美国公司集权案例分析

1.领导集权分权艺术,案例分析

属办不好,或者影响了工作,放不下手才会更多的集权管理。

从企业发展的角度来说,分权更能调动下属的积极性,也同样可以使你有更多的时间来研究企业的发展方向,目标,规划企业的发展战略,也有时间来研究行业发展情况,使自己的企业立于竞争的有利位置,如果你整天的忙于事务,会把自己的管理能力降低到一个具体管理人员的水平,如果分权出去,可以从更高层次,更全局的角度,或局外人的角度来审视你的企业存在的问题和未来的发展情况,我觉得是更有利于你企业的发展的。只是分权后,也要及时地加强对企业的监督,经常调研,掌握一些情况,发现问题及时处理,使企业立于不败之地。

再有就看你是什么性质的企业了,国营企业老总为什么集权,因为只有日常的权力才有好处,才让员工觉得你的权力很大,什么事儿不找你是办不成的,其实是一种利益的趋使,不会考虑会给公司造成什么影响的。而私营企业老总就不一样,他只重视生产经营效益,怎样能取得好的效益就怎么干,不在意在日常的工作中的权力大小,也不会去谋求日常的小利,那样会损害公司的大的利益。

2.请问有没有 企业财务集权的案例

中铝财务集权:从200亿到500亿 2月26日,国家会计学院的颁奖台上,37岁的陈基华当选为“2004中国CFO年度人物”。

陈的身份是中铝股份(2600.HK)执行董事、副总裁兼CFO.支撑他获得上述殊荣的,是他和他供职的中国铝业公司(以下简称中铝集团)取得的骄人业绩——从2001年2月组建,到今天氧化铝行业中国第一、世界第三的地位,陈和他的同事们仅仅用了不到四年的时间。 这四年里,中铝集团创造了中国国有企业历史上少有的业绩:将系统内各自为政的“七厂一院”整合为一个资产关系高度集中的国有大型企业,完成了两次海外上市,集团属下的加盟企业也增加到现在的90多个,总资产由最初的200多亿元达到了现在的500亿元。

“没有别的,主要是中铝有一套不与众不同的中央集权财务管理体系。”陈基华这样告诉记者。

从重组到上市 “没有财务集中,中铝的体制建设就是一句空话”,中铝股份财务部综合处经理张战魁说,“财务集中为推动中铝公司体制建设起了示范作用。” “财务集中”的主要执行者就是陈基华。

用陈基华和他的助手们的话说,他们都“曾亲身历过了整个过程”——1998年,全国六大氧化铝厂家虽然同属于中国有色工业总公司管理,但都是独立法人单位,自主经营、独立核算。产品各自定价,相互间恶性竞争,这一年,中国铝行业整体亏损。

作为国企三年脱困的重点行业之一,有色行业进入整体性改造阶段。当时国务院决定撤销中国有色金属工业总公司,成立中国有色金属工业局;与此同时,铝业的重组和上市被提上了日程。

最初的规划是在有色行业建立铜铅锌、铝业、稀土三个集团(均为上下游一体化的集团),然后分别上市。 然而三大有色金属集团只存在了一年,2000年8月,这一构架被撤销,所幸的是中国铝业并未裹足不前。

当年9月28日,中国铝业境外上市动员及培训工作会议在北京召开,会上,国有重点大型企业监事会主席、国家有色金属工业局副局长、中国铝业公司筹备组组长郭声琨宣布:中国铝业资产重组及境外上市工作正式启动。 2000年,国务院正式决定重组中国氧化铝行业,成立中铝公司。

郭声琨为组长领衔整合。 2001年2月,中国铝业公司成立挂牌。

随后公司重组“七厂一院”(山东铝业公司、山西铝厂、贵州铝厂、平果铝业公司、青海铝业有限公司、中州铝厂、山西碳素厂、郑州轻金属研究院)。 但是由于这些企业自身的特点影响,上市的步子一直进展缓慢。

也就是在此时,郭声琨找到了陈基华。2001年5月,33岁的陈基华放弃了其他公司优厚待遇,受聘到中国铝业公司担任财务管理工作,协助主抓中铝海外上市财务工作。

很快,陈基华和他的同事根据公司的资产和业务状况,结合国际资本市场的特点,组织了境外上市方案。 2001年12月11日、12日,中国铝业股票最终在美国纽交所和香港联交所成功上市,中国铝业成为“9.11”以后在海外上市的第一家中国公司和在美国上市的第一家亚洲公司。

这个日子距中国铝业股份公司成立仅仅三个月。 海外上市为中铝迎来了新机遇,但是上市后中铝高层们肩上的担子似乎更加沉重。

为筹备上市,中铝公司最终将服务性资产和人员剥离,用以上市的中铝股份集中了其全部精华:上市部分销售收入为176.6亿元,纯利为25.26亿元;而留在母公司的100多亿元资产,在2000年实现的销售收入仅为22亿元,实际亏损达8.07亿元。 这意味着,要想实现“脱胎换骨”的愿望,仅有一次上市是不够的,中铝还需要再一次的整合。

新一轮的整合在纽约上市三个月之后正式开始。 基于上市工作的圆满完成,郭声琨此次毫不犹豫地把财务整合的大权交给了陈基华。

作为中铝的CFO,陈基华非常了解当时企业面临的诸多问题:中铝分散在各地的公司不仅拥有独立的法人地位、完整的人权、财权,而且资产规模庞大(通常有几十亿)、员工人数众多(一般有数千人),已经成为当地经济的中流砥柱,而且高级管理层也和政府有着密切的关系。他意识到,中铝改革必需实行财务管理体制改革优先。

2002年5月,中铝财务部门召开了一个被称为“新纪元”的财务工作会议,宣布总部将按照境外上市的要求和中铝公司的总体部署,建立起财务的集中管理体制,实行了垂直管理架构:财务人员统一管理、统一考核,派出财务经理或财务总监到各分公司,他们直接向总部负责;与此同时,中铝总部财务部门着力推行全面预算管理,实施资金统一管理和调度,采取收支两条线,并制定了统一的会计政策与核算办法,还建立起统一的资本性支出财务管理体系。 中国铝业财务集中统一管理正式启动。

之后,中铝确定了新的管理模式:一个管理中心(公司)、两个业务板块(氧化铝和原铝)和三个管理层次(公司、业务板块和分公司)。在这样的构架下,公司总部统一销售、主要原料统一采购,各分公司将作为生产成本中心来看待。

这意味着,原先的独立企业将成为真正的生产车间,车间负责人也不再直接支配任何财务资源。 将改革进行到底 “其实,改革充满艰辛。”

中铝一内部人员说。 中铝改制所做的第一件事就是从法律上取消原各省公司的独立法人资格,改为分公司。

为实现。

3.求企业内部控制案例及案例分析

绿色营销案例分析 一、绿色营销的内涵 绿色营销是指企业在生产经营过程中,将企业自身利益、消费者利益和环境保护利益三者统一起来,以此为中心,对产品和服务进行构思、设计、销售和制造。

美国威尔斯大学的肯毕提(Ken Peattie )教授曾指出:“绿色营销是一种能辩识、预期及符合消费的社会需求,并且可以带来利润及永续经营的管理过程。”从本质内涵上看,企业绿色营销是企业以环保观念作为其经营指导思想,以绿色消费为出发点,以绿色文化作为企业文化核心,在满足消费者绿色消费需求的前提下,为实现企业目标而进行的营销活动。

它是传统市场营销的进一步扩展和深层次延伸,也比传统市场营销意义更深远,更具时代性。 二、绿色营销的提出与兴起 不断恶性化的今天,人们对环境和资源的忧虑逐渐转化为消费过程中的一种自律行为,更加倾向于适度、无污染、保护环境的消费,绿色需求在世界范围内已经或正被逐渐唤起。

这一点在经济发达国家表现得尤为突出,并且已形成了绿色需求——绿色设计——绿色生产——绿色产品——绿色价格——绿色市场开发——绿色消费这种以“绿色”为主线的消费链条。因此,从根本上讲,是绿色需求决定了绿色营销的产生、规模、运作模式和发展趋势。

同时,由于经济发展程度不同而导致的绿色需求和绿色技术水平的差异,正越来越多地被发达国家利用来作为遏制他国对外贸易的壁垒,从而形成了一种新型的非关税壁垒——绿色贸易壁垒(Green Trade Barrier)。乌拉圭回合的《技术贸易壁垒协议》中规定:“不得阻止任何国家采取措施来保护人类、动物或植物的生命健康、保护环境。”

这样,环境保护就 成为不承诺相关的国际贸易规范的一种借口,而实际上确有一些发达国家借保护环境为名,行限制国外产品进口之实。西方国家设置绿色壁垒的主要目标,很大程度上是针对发展中国家出口创汇所主要依赖的劳动密集型、资源密集型产品而设置的,其结果将会使发展中国家的一部分产品逐渐退出国际市场。

所以它将严重制约发展中国家对外贸易的发展,进一步恶化其在国际贸易中的困难处境及国际收支状况。随着1999年1月1日欧元的启动,欧盟将更注重扶助区内较落后的国家,这势必也会导致绿色壁垒等贸易保护主义的加强,对此中国政府和企业应及早准备应对措施。

绿色壁垒主要包括课征环境进口附加税、限制或禁止进口、绿色贸易制裁、绿色标志制度、绿色卫生检疫制度等。由于其隐蔽性强、技术要求高、灵活多变的特点,在今后相当长一段时期内将会被越来越多的发达国家利用。

由此可见,我国企业要想冲破绿色壁垒,进行绿色突围必须加强绿色营销,舍此别无他途。 随着人类进入环保时代,人们的消费观念也发生了重大变化,更加注重保健、环保、崇尚回归自然、追求健康的绿色消费之风蔚然兴起。

根据联合国有关部门统计,目前世界“绿色消费”总量已达2000亿美元以上,预计到2000年将至少增加到3000亿美元。带有绿色标志的产品日益博得消费者的青睐。

据统计,77%的美国人表示,企业的绿色形象会影响他们的购买欲,94%的意大利人表示在选购商品时会考虑绿色因素。在欧洲市场上40%的人更喜欢购买绿色商品,那些贴有绿色标志的商品在市场上更受青睐。

欧共体的一项调查显示,德国82%的消费者和荷兰67%的消费者在超级市场购物时,会考虑环保问题。在亚洲,挑剔成癖的日本消费者更胜一筹,对普通的饮用水和空气都以“绿色”为选择标准,罐装水和纯净的氧气成为市场的抢手货;韩国和香港的消费者,急先购买那些几乎绝迹的茶籽,作为天然的洗发剂。

在这绿 色消费的大潮之下,绿色营销随着国际社会对环保的日益关注不断发展完善起来。绿色营销诞生于工业发达国家,几年前才传入中国,起初大多数企业只是认为这是一种宣传术。

近来,中国企业对绿色营销的兴趣和实践的欲望强烈起来。例如,发生在比利时加工厂生产的可口可乐饮料罐被污染事件,使许多企业营销界人士更加感到绿色营销的迫切性和重要性。

现在,人们普遍认识到企业的环保形象影响着产品销路。因此对企业来说,面对日益兴起的绿色消费,了解、重视和实施绿色营销已成为今后企业发展中值得特别关注的重大问题。

三、绿色营销的实施 树立绿色营销观念 绿色营销观念是在绿色营销环境条件下企业生产经营的指导思想。传统营销观念认为,企业在市场经济条件下生产经营,应当时刻关注与研究的中心问题是消费者需求、企业自身条件和竞争者状况三个方面,并且认为满足消费需求、改善企业条件、创造比竞争者更有利的优势,便能取得市场营销的成效。

而绿色营销观念却在传统营销观念的基础上增添了新的思想内容。 企业生产经营研究的首要问题不是在传统营销因素条件下,通过协调三方面关系使自身取得利益,而是与绿色营销环境的关系。

企业营销决策的制定必须首先建立在有利于节约能源、资源和保护自然环境的基点上,促使企业市场营销的立足点发生新的转移。 对市场消费者需求的研究,是在传统需求理论基础上,着眼于绿色需求的研究,并且认为这种绿色需求不仅要考虑现实。

4.通用电气公司的组织管理的案例分析如题

通用电气公司的组织管理的案例分析 美国各大公司的企业管理体制从60年代以后,为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要,强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。

到70年代中期,美国经济出现停滞,有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。 有一种称做“超事业部制”的管理体制,就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。

美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”,就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。 1 公司的基本情况 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司,它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

这家公司的电工产品技术比较成熟,产品品种繁多,据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外,还是一个巨大的军火承包商,制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中,美国通用电气公司的新产品获奖最多。 闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。

这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中,这家公司大发战争财,获得了迅速发展。

第一次世界大战后,该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。

通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,1939年国内所辖工厂只有三十几家,到1947年就增加到125家,1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。 在国外,它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。

1972年该公司在国外的子公司计有:欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底,它在24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。

通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年,攫取巨额利润,资产雄厚,规模庞大,1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。

据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计,美国通用电气公司1977年的总资产达136。 96亿美元,销售总额达175。

15亿美元,这一年的纯利润为10。88亿美元,在美国各大公司中占第五位,职工总人数38。

4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹,并向外国提供核武器。

例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。

在1973年接受美国军事订货共14。2亿美元,在各大公司中居第二位。

2 不断改革管理体制 由于通用电气公司经营多样化,品种规格繁杂,市场竞争激烈,它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初,该公司就完全采用了“分权的事业部制”。

当时,整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营,单独核算。

以后随着时间的推移,企业经营的需要,该公司对组织机构不断进行调整。1963年,当波契(Boych)接任董事长时,公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。

当时公司销售正处于停滞时期,五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后,公司的经营业务增长迅速,几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。

波契认为业务扩大之后,原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个,把25个分部扩充到50个,110个部门扩充到170个。

他还改组了领导机构的成员,指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会,他们的职责是监督整个公司,并为公司制定比较长期的基本战略。

3 新措施——战略事业单位 在60年代末,通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争,公司财政一直在赤字上摇摆。 公司的最高领导为力挽危机,于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施,即在事业部内设立“战略事业单位”。

这种“战略事业单位”是独立的组织部门,可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理,以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用,对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。 这种“战略事业单位”可以和集团组相平;也可以相当于分部的水平,例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等;还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。

通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”,认为它是“十分有意义的步骤”,对公司的发展是一个“重要的途径”,1971年,该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。 从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看,这项措施确乎也起了不少作用。

从1966年到1976年的11年中,通用电气公司的销售额增长了一倍,由71。77亿美元增加到156。

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