企业组织文化的案例分析

1.企业文化案例

企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来,并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。

对二十一世纪的企业来说,“企业文化”已不再是一个陌生的名词,自从我国引进国外“企业文化”开始,不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋,甚至于成功或者失败,其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。

那么,究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。 在海尔的企业,你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候,始终是走在马路边上的黄线内,如果你去问他一声:你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你:我应该走在这里。

因为从他到海尔那一天,他就知道,他接受过这样的文化训练,这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间,你会发现,海尔的车间是光明、整洁的,而且海尔员工的服饰也非常的统一,这同样是文化的一种表现。

案例一:优秀的企业文化让员工有集体荣誉感,并热爱着企业。 在海尔流传这样一个故事:海尔的一洗衣机分厂,有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团,并接受了三年海尔文化的洗礼,三年之后得了疾病,被诊断为得了白血病,就在她将要离开人世的时候,她给她的亲人提出了最后一个愿望:我要最后再看一眼我所工作的海尔。

这说明了什么?就是海尔的文化,海尔文化的魅力,使得海尔人这样的热爱这个集体。 案例二:企业文化可以使一个企业败落,也可以使一个企业兴盛或者持续发展。

前几年在管理学中,关于兼并企业,有这样几种方式,比如说,资产比较强的企业,去兼并小企业的时候,把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业,叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合,叫强强合作,叫鲨鱼吃鲨鱼;后来,海尔独创了一条,叫吃休克鱼,它的理论是:对于一个企业,如果它的设备上,还有它的资金上都可以,它仅仅是管理模式不行,那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼,不是烂鱼,不是臭鱼,不是腐败鱼,那么,这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化,用无形资产来激活休克鱼。

海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前,也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂,在95年以前,它曾经是同行业内的前三名,由于它后期的管理不善,到了95年初期的时候,它已经是资不抵债,当时的亏损达到一个多亿,而且3500多个职工基本上都没有工作干,厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。

当时,青岛的市政府就做了一个决定,让海尔兼并红星电器。对于海尔来说,这是一个非常重大的兼并事件,因为在95年之前,海尔还没有大规模的扩张它的企业,去兼并企业。

随后,海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析,在分析的过程中间,他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金,第二它们有现代化的生产流程的设备,第三它也不缺技术力量,分析之后得出结论:红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是,海尔通过对它的分析研究之后,决定用无形资产,用文化来盘活红星电器厂,并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略:目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化,用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。

在做出战备之后,海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人,不是总裁,不是财务人员,也不是盘库的,而是海尔文化中心的人,他们做的第一件事情就是文化先行,并做为他们整个兼并的战略。

到了红星电器厂之后,现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂,给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后,以市场为中心,告诉全员职工,我们卖的是信誉,要先卖信誉,后卖产品;第二,发动所有的员工找自己的问题,要降成本,要增大盈利;第三,给员工们定出了自己未来的发展目标,就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。

三个月的时间,就便得红星电器厂扭亏为盈,到了第五个月,它第一次盈利了150万,用了二年的时间,红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。 案例三:企业文化能够协调企业与员工的关系。

在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内,曾发生了一件漏检事件,结果第二天就被公布出来,漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款,这是一件很正常的事情,在红星电器厂已经被认为没有什么问题,大家都认可的事情,但是恰恰就是这样一件事情,体现出了海尔特色的企业文化。

当时,海尔派出的柴永森,做为兼并红星电器厂的总经理,他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天,在《海尔人》的报纸上,发出了一个公开的大家都可以讨论的论题:出了这样的差错,谁来负责任,是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题,在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨。

2.企业文化案例的企业文化案例举例

案例:一个靠文化闻名世界的小渔滩

如果我们今天赴美国做商务旅游,很可能会获得这样一项内容的安排:参观美国西雅图市著名的派克鱼市公司。

派克鱼市公司的创始人叫约翰。横山。直到1986年,约翰。横山已经努力工作了20年,目标只有一个,就是使自己在西雅图的一个小鱼摊生意兴隆起来。可他就像许多小本生意人一样,一直维持着几个人的小公司,也谈不上什么成功。

约翰再也按耐不住了,想把生意扩大,他便转向了渔业批发领域。可没想到,只一年的时间就几乎赔光了公司的老本。这时候,约翰。横山真是走到了生死抉择的十字路口。

一天,一个朋友建议他赶紧请个咨询师。他咬咬牙,花钱,请!天知道咨询师能不能拯救他的企业。咨询师吉姆每两周来公司组织大家开一次会,会上只做一件事情:激发大家的斗志。

吉姆帮助大家认识:“我们需要一个远大的目标,一个更大的策略。”终于到了第三次会议时,约翰明白了:“我们要成为举世闻名的!”、“我们可以影响彼此的生活,影响顾客的生活!”

约翰当然是百分之百地忠实于公司目标——“要成为举世闻名的企业”。但是,这不同寻常的目标怎样才能使每一位员工都愿意为它付出呢?大家能不能始终保持不竭的动力去创造举世闻名的奇迹呢?

许多企业老板这时候可能会花费很多时间去教给员工如何干好工作,却几乎不解释工作的重要目标是什么。但是在这里,当新员工加入公司时,从三个月的试用期开始就给他们提供分享“梦想”的机会——要举世闻名!这是一个融入公司文化很重要的培训。

许多公司会把大量的时间花费在寻找最优秀、最聪明、最有天分的应聘者身上,但是在这里,公司所要寻找的就是“志同道合”,并帮助员工看到自己在工作中的发展机会。

约翰每隔一周会与全体员工见一次面,一起共进晚餐,一起充分讨论“我们的目标”和怎样达到它。员工会踊跃地给出他们的见解、建议,从中,约翰和管理者、员工一起来调节工作方式,大家始终保持着一致的奋斗目标。尽管这样的“聚会”要耗费人力物力,但是约翰却把它看成是坚持“我们的目标”的重要步骤。

一晃又过去20年了。那个小小的渔摊今天已经大名鼎鼎,很多来到美国的旅游者都会极有兴致地去派克鱼市逛逛,领略那美妙的开刀和开心的传送号子,享受那激发活力的工作气氛。

案例解读:

企业文化是一个企业的灵魂。它的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来,能使一个企业有一个良好的工作氛围,能带动员工们的激情和动力,保持企业的活力。小小的渔摊如今能够大名鼎鼎,靠的就是优良的企业文化,并且始终坚持不懈地做下去。一个企业的成功与否,和它自身所具有的文化有很大的关系。优秀的企业文化能为公司创造良好的企业环境,能为大家树立正确的价值观,能够带领公司人员一起共同奋进。企业文化分的三个结构,其中之一就是精神层,它是企业文化的深层文化,是一个企业的经营哲学,是指导企业行为的基础,并且企业文化是企业的最高目标,是所有人的共同努力的目标是一种精神动力。一个企业的良好风气,是靠企业文化创造出来的。就这个精神层便能说明企业文化对企业的重要性和影响。

3.企业文化案例

案例1,某集团公司企业文化建设咨询服务案例

【项目背景】

某集团系一家大型资源类企业,近几年,由于国家宏观经济的向好,原材料需求猛增,公司利润较好。但是由于历史的原因,揭开公司经济效益丰厚面纱,公司内部仍然存在管理基础相对薄弱、企业上下缺乏奋进的动力、决策层对未来战略发展目标缺乏共识等等一些阻碍公司进一步发展的深层次问题。因此,为了在企业经营状况较理想的时候改善企业基础,积聚永续发展的动力,公司领导认识到必须通过企业文化的塑造,形成企业的核心竞争力,以实现公司未来长期健康、稳定和快速发展打下良好的基础。

考虑到华彩在集团公司管理咨询方面的丰富经验和理论造诣,该集团公司决定聘请华彩作为其企业文化建设咨询的服务方。

【问题诊断】

华彩顾问组经过通过广泛的企业调研及访谈,了解到该集团公司存在的企业文化方面的问题主要是:公司由于长期在计划经济体制下运行,缺乏适应现代市场经济的管理体系和业务运行体系,未来的发展战略模糊,公司上下对未来的发展各执一词;企业凝聚力差,符合企业特点和战略发展的优秀价值观没有形成;员工和企业的目标不一致,部分员工思想观念落后,不能适应现代企业发展的要求。

【解决方案】

我们主要按照如下步骤进行解决方案的设计:

步骤一:项目整体规划。规划了此次咨询项目采取"3+9"模式,即3个月的咨询阶段,9个月的顾问阶段。3个月的咨询阶段的工作内容主要是:企业文化现状诊断、咨询方案框架设计、咨询方案细化;9个月的顾问阶段的工作内容主要是:实施辅导和专项问题的解决。

步骤二:集团企业文化分析诊断。诊断是解决方案的基础,只有找准问题,才能找对方案,根据大量的调研访谈,找出了集团公司存在的企业文化诸多方面的问题,如上述,最后形成了《某集团企业文化诊断报告》。

步骤三:集团企业文化的科学设计――企业文化体系设计。在方案设计中,全面分析了企业整体价值观和群体行为分析和与未来核心竞争力塑造相关的管理技术、方法,明确企业文化需求,根据企业文化现状与发展战略对企业文化的需求之间的差距,确定企业文化改进的方案及策略,祛除灰色企业文化个性化开发适合该集团的价值观群,提炼核心价值观体系,基于核心价值观的企业行动纲领(企业基本法)的确定,以及核心价值观在创新、竞争等57个方面的全景展开,明确该集团企业文化建设的步骤与方向。最后形成了《某集团企业基本法》、《某集团企业文化手册》、《某集团员工行为手册》、《某集团员工行为戒条和倡导准则》等8个咨询成果文案。

步骤四:集团企业文化实施与保障――宣传倡导、贯彻落实。在此阶段,我们建议某集团对企业文化推行操作按照八大措施分解:主题活动;群策群力;入模管理;学长导入;读书会;交叉培训;同时设计年度推行计划、企业文化十大工程、群策群力机制导入;形成了《某集团企业文化推行措施报告》、《某集团企业文化实施方案设计报告》等4个实施建议咨询成果文案。

最后根据制订的实施推进方案,华彩顾问组对所有相关人员进行了大量有针对性的培训和讲解,为方案的实施打下了良好的基础,部分方案采用"情景模拟"的方式模拟实施,期间与企业高层沟通、结案,并进入顾问阶段,协助实施方案。

【咨询效果】

企业文化建设方案受到了客户管理层的普遍认可和理解。公司根据企业文化建设方案和步骤积极的进行推进实施,逐步形成了高度认可的企业核心价值观。企业文化建设实施两年来,公司销售额和利润率均高于行业内企业的平均增长率,企业整体凝聚力得到了加强,优秀向上的企业文化已经初步形成,并被评为系统内企业文化建设先进单位。

【客户评价】

"华彩的管理型企业文化理念令人印象深刻,帮助我们统一了思想,加强了发展的决心。对我们的企业文化宣贯也做了大量的辅导工作,在此表示感谢。"--集团总裁林先生

4.组织变革与组织文化的案例分析

你好,案例如下:

1

组织文化与组织变革案例

案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司),是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司,是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位,它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。

随着上海汽车工业的迅速发展,上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司,逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年,该公司的销售收入就达134.9亿元,实现利润6.25亿元,上交营业税1.03亿元。1994年,该公司以汽车大市场为活动舞台,发展桑塔纳小轿车大流通,在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司,与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系,在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时,公司在储运分流上也加快了发展的步伐,逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制;在管理上,公司致力于现代化的科学管理,已采用美国著名的IBM公司的AS/400系列小型计算机进行业务管理,与上级公司和全国各分销公司联网,实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展,公司的高层领导已逐渐意识到,原来的组织机构暴露了许多弊端与不足,如不对原来的组织机构进行变革,则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此,公司领导组织各部门的管理人员和有关专家,根据公司的现状和未来的发展,研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因

经过分析,公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为,基于下面三个主要原因,必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一) 公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司,性质比较单一,仅负责总公司系统内的材料采购和产

2

品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后,公司的经营业务范围已大大地扩大了,仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加,在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆,1997年要达到30万辆;除此之外,还要经销国内外各种型号的小轿车,公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点;另外公司还要经销数以万计的轿车零部件,以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司,这一名称的改变,不仅只是名称的改变,而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

5.找一个关于中国企业文化的案例分析.

东阿阿胶用创新挖掘传统精华 来源:中国特产报 作者:鲁彦 时间:2008-10-06 提起中药,人们首先想起“中药三大宝,人参、鹿茸和阿胶”。

谈及阿胶,人们首先想到的是阿胶的发祥地山东省东阿县的东阿阿胶。如今的东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业,是股票市值170多亿元、连续7次入围“中国最具发展力的上市公司50强”的优秀上市公司。

30年前,东阿阿胶只是一个固定资产几万元,年产量不足万斤的小作坊。小作坊是如何发生变迁的呢? 传统精华注入先进技术 改革开放使“炼胶人”的头脑“开窍”了:几千年探索、积累、凝练形成的阿胶中药生产工艺是特色和精华,落后的生产方式则必须用先进的技术取代,“变”是为了传统精华发扬光大。

一个人一个干法的经验操作,变成了集合古代与现代集体智慧和经验,统一、规范的全国第一部阿胶生产工艺规程和岗位操作法,并被原国家医药局列为国家保密工艺加以保护。 昔日冬天踏着冰凌碴子到河里洗皮、泡皮,挥舞着铁叉、大铲在敞口锅里化皮炼胶的原始操作工艺,变成了机械化操作,工人只要看看仪表,按按键盘就能生产阿胶。

这一变,车间里再也没有蒸汽弥漫的景象,工人们再也不会像过去一样被蚊蝇缠身,走到那里都遭到别人嫌弃;生产中的能源消耗下降了10余倍,效率则提高了几十倍。 空调制冷、恒温恒湿工艺用上了,半年生产半年闲的千年陈规被彻底打破。

过去,工人们夏秋季节除了晒晒驴皮再无别的事可做,现在常年生产,工人3班倒,一天的产量比过去一年的还高。 2007年,东阿阿胶桃花姬、壮健口服液等新产品在日本、韩国上市,结束了过去阿胶只能充当中药原料出口的历史,当地商家争相代理和订货。

新产品的不断推出同样是东阿阿胶不断求“变”的结果,采用现代生产工艺、适应现代消费习惯,同时更好地体现阿胶的传统特色。 产品和文化水乳交融 过去很多年来,东阿阿胶只把阿胶当产品来经营,没有把这一国家级非物质文化遗产当做文化来对待,结果仅留住了一部分忠诚的消费者,更多的人并不了解阿胶深厚的文化底蕴。

“阿胶不仅中药产品,其文化价值更加深厚”,经过长时间的困顿与思考,东阿人对阿胶有了新的认知。 2006年,东阿阿胶启动了旨在恢复阿胶“补血 圣药、滋补上品”地位的阿胶价值回归工程,力图使消费者“知情而选择”,获得包括产品、文化在内的更多价值。

于是,与阿胶相关的史学、哲学、水文化、中医药文化、养生滋补文化、美容文化、膏方文化、饮食文化,以及文学作品通过各种媒体的传播走进全国消费者的视线,并向海外扩展。 变产品为文化,或者说挖掘利用产品中的文化价值让他们初尝甜头。

东阿阿胶实施阿胶价值回归工程两年多来,东阿品牌成为“中国500最具价值品牌”、中国行业标志品牌、中国最具价值商标百强,发展速度创近8年之最,今年上半年实现利润同比增长45.52%。 在变产品为文化的同时,他们也开始将阿胶文化转变为产品。

占据东阿阿胶销售额50%多的复方阿胶浆畅销28年,销量达到120亿支,成为全国医药行业十大名牌产品和全国各大药店购买率第一的补血品牌,这个产品就是文化转变为产品的一个例证。复方阿胶浆是国家秘密技术产品,处方保密,它根据明代一个医家的验方改进而成。

“阿胶一碗,芝麻一盏,白米红馅蜜饯,粉腮似羞,杏花春雨带笑看,润了青春,保了天年,有了本钱”,这段元曲出自明代毛晋的《秋夜梧桐雨之锦上花》。东阿公司根据其描述研制出新产品阿胶糕,仅在江苏、浙江两地上市两个月销售额就达2000多万元,目前正在全国热销。

东阿阿胶在整理出3000多个阿胶验方之后,立即着手把这些验方产品产业化,先期锁定补血止血、滋补保健、美容养颜三大方向,抗缺氧、抗疲劳、抗辐射、提高血红蛋白含量、升高白细胞等10个领域,而且已初步选定20余个经典验方。公司还将借国家“中医治未病工程”的平台,选定10余个省市,通过名医、名院、名科、名店将阿胶免费送到不同地域、不同人群、不同用途的消费者手中,在改变人们对阿胶的价值消费认知的基础上,使阿胶的保健养生功能民众化、个性化、地域化。

文摘: /plus/view.php?aid=33157 另外请注意右边有:北京同仁堂企业文化建设介绍(本篇也不错)。

6.举例,一个企业的企业文化

长虹集团公司企业文化

企业愿景:成为全球受人尊重的企业

企业使命:创造社会价值

企业精神:责任、创新、坚韧

核心价值观:员工满意 顾客满意 股东满意

“三个满意”、企业社会责任,构成长虹企业文化的精髓。

“三个满意”即员工满意、顾客满意、股东满意,是构建和谐长虹的基石,三者利益统一,互为条件。

长虹将"三个满意"确立为企业宗旨,即"员工满意,顾客满意,股东满意",员工满意放在首位。"三个满意"构成企业经营的主要利益链,三者利益统一,互为条件,不可分割。长虹认为,员工是企业最可宝贵的财富,员工是企业价值链的起点。只有员工满意,企业才能提供使顾客满意的产品和服务;只有顾客满意,企业才有市场、才能获利;只有企业有效益了,才能给股东提供回报,股东才会满意!

员工满意是基石尊重员工,依靠员工

长虹帮助员工做好个人职业规划,为员工安居乐业做实事.

长虹倡导全员沟通,鼓励跨团队协作;

长虹注重员工培训,提升员工核心能力;

长虹鼓励员工创新,通过创新创造个人、团队和企业的价值.

顾客满意是核心为全球用户创造更多价值

感恩,创新,通过提供具有国际品质的产品和服务,

为全球用户创造更多价值;

真诚、共赢,通过构建可持续产业链生态体系,

与上下游客户共同迈向更大成功。

股东满意是目标诚实经营,敬业奉献,持续回报

诚实经营

敬业奉献

持续回报

7.企业文化案例怎么写啊

原发布者:维维

经典企业文化案例集合,资源共享,创造美丽生活!案例一、文化拍卖

在美国的一次艺术品拍卖现场,拍卖师拿出一把小提琴当众宣布:“这把小提琴的拍卖起价是1美元。”还没等他正式起拍,一位老人就走上台来,只见他二话没说,抄起小提琴就竟自演奏起来。小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷。演奏完,这位老人把小提琴放回琴盒中,还是一言不发地走下台。这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为1000美元。等正式拍卖开始后,这把小提琴的价格不断上扬,从2000美元、3000美元,到8000美元、9000美元,最后这把小提琴竟以10000美元的价格拍卖出去。同样的一把小提琴何以会有如此的价格差异?很明显,是协作的力量使这把小提琴实现了它的价值潜能。一个人,一个公司,一个团队莫不是如此。如果只强调个人的力量,你表现得再完美,也很难创造很高的价值,所以说“没有完美的个人,只有完美的团队”。这一观点被越来越多的人所认可。在刚刚结束的雅典奥运会上,中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰证明了这一点。8月11日,意大利排协技术专家卡尔罗•里西先生在观看中国女排训练后认为,中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可在奥运会开始后中国女排第一次比赛中,中国女排第一主力、身高那么,中国女排凭什么战胜了那些世界强队,凭什么反败为胜战胜俄罗斯队?陈忠和赛后说:“我们没有绝对的实力去战胜对手,

8.举例分析如何塑造完善的组织文化

塑造的组织文化,这个不是完善的,而应该是具有特色性的,这个需要作为领导者长期的培养,注重以下几个方面塑造组织文化,一是工作任务中,在这其中你需要在不同的时期学会使用不同的领导学技巧,比如引导应领导,指导型等,还有就是有一定的任务规定,会逐渐形成在工作中的默许组织文化,那就是积极的、有规律的组织文化。

二是需要举办活动来实现组织文化的塑造,比如技能、行业素养、励志讲演等活动来培养塑造组织文化。如果想要塑造好的和完善的组织文化,这个需要长期性的去塑造,如果想要在短时间内达到比较满意的效果那就必须有较好的组织规则,以及良好的组织领导和成员的交流。

(原创,仅通过自己当组织领导者的方面讲解)。

9.企业文化的具体结构和案例

企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标,从而构成企业文化建设的重要内容。 一、物质层文化 是产品和各种物质设施等构成的器物文化,是一种以物质形态加以表现的表层文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果,是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。 二、行为层文化 行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。 1.企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。 2.企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。 3.企业公关策划及其规范。 4.服务行为规范:是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。是企业服务工作质量的重要保证。 三、制度层文化 主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化,它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。 1.企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。 2.企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。企业组织结构的选择与企业文化的导向相匹配。 3.管理制度是企业为求得最大利益,在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定或条例,包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。 企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。 企业文化建设的关键流程

四、核心层的精神文化 是指企业生产经营过程中,受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容,是企业意识形态的总和。

企业组织文化的案例分析

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