惠普的激励理论案例分析

1.成就激励理论的案例

原发布者:郭侠女

激励理论案例分析案例:施迪闻是富强油漆厂的供应科科长,厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快,为人热情,尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣,自己也常在工作里搞点新名堂。 前一阶段,常听见施科长对人嚷嚷说:“咱厂科室工作人员的那套奖金制度,是彻底的‘大锅饭’平均主义,我看,到了非改不可的地步了。奖金总额不跟利润挂钩,每月按工资总额拿出5%当奖金,这5%是固定死了的,一共才那么一点钱。说是具体每人分多少,由各单位领导按每人每月工作表现去确定,要体现‘多劳多得’原则,还要求搞什么,‘重赏重罚,承认差距’哩。可是谈何容易,‘巧妇难为无米之炊’呀!总共就那么一点点,还玩得出什么花样?理论上是说要奖勤罚懒,干得好的多给,一般的少给,差的不给。可是你真的不给试试看?不给你造反才怪呢!结果实际上是大伙基本上拉平,皆大欢喜;要说有那么一点差距,确定分成三等,不过这差距也只是象征性的。照说这奖金也不多,有啥好计较的?可要是一个钱不给,他就认为这简直是侮辱,存心丢他的脸。唉,难办!一个是咱厂穷,奖金拨的就少;二是咱中国人平均主义惯了,爱犯‘红眼病’。”最近,施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说:“改革科室奖金制度,我琢磨好久了,可就是想不出啥好点子来。直到上个月,厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。有一天,他们不知打哪儿请来一位美国教授,听说还挺有名,他给咱们作了一次讲演。

2.成就激励理论的案例

20世纪5O年代末期,赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。

访问主要围绕两个问题:在工作中,哪些事项是让他们感到满意的,并估计这种积极情绪持续多长时间;又有哪些事项是让他们感到不满意的,并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料,着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足,哪些事情造成不愉快和不满足。

结果他发现,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物,它不能直接提高健康水平,但有预防疾病的效果;它不是治疗性的,而是预防性的。

保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。

但是,当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。

如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,都不会产生更大的激励;它们能消除不满意,防止产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生积极的激励。

按照赫茨伯格的意见,管理当局应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查,他们发现,由于调查对象和条件的不同,各种因素的归属有些差别,但总的来看,激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的,保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是,赫茨伯格注意到,激励因素和保健因素都有若干重叠现象,如赏识属于激励因素,基本上起积极作用;但当没有受到赏识时,又可能起消极作用,这时又表现为保健因素。

工资是保健因素,但有时也能产生使职工满意的结果。 赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。

他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要;激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然,他们的具体分析和解释是不同的。

但是,这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。 有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。

有人做了许多试验,也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验,被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物:人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上,问卷没有考虑这种一般的心理状态。

另外,被调查对象的代表性也不够,事实上,不同职业和不同阶层的人,对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明,高度的工作满足不一定就产生高度的激励。

许多行为科学家认为,不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素,都可能产生激励作用,而不仅是使职工感到满足,这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

3.高分求助:运用相关激励理论分析该案例

我也对该案例谈谈看法,共同探讨。

该案例中的厂长张二虽然是“一个有名的识才的老厂长”,也确实会在精神上和工作上给予了赵一很大的鼓励、支持和信任,但他却忽略或是官僚,不了解员工的所思所想,及存在的实际问题,最后导至了该厂一个名牌大学高材生,厂工程部负责技术工作,工作诚恳负责,技术能力强,厂里有口皆碑的“四大金刚”之一,名字仅排在厂技术部主管陈工之后的技术骨干的人才流失。在现代化建设经济时代,人是企业最重要的资源。

在企业里,员工已不同于传统意义概念上的员工,已不再是企业的“打工者”。员工与企业的关系已发生了巨大变化。

由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。昔日的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应,而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。

企业的人力资源管理既是科学也是艺术。企业如何做好员工激励工作更是用人艺术的一个重要组成部分。

激励是企业领导者的一项主要工作之一。所谓激励,就是领导者遵循人的行为规律,根据激励理论,运用物质和精神相结合的手段,采取多种有效的方式方法,最大限度的激发下属的积极性、主动性和创造性,以保证企业目标的实现。

在现代知识经济时代,随着社会的进步飞速发展,企业的一个显著特点就是骨干员工在企业中的作用和位置越来越大和重要。员工因为拥有知识资本,所以在工作上他们的独立性和自主性比较强。

他们往往具有较高的成就欲望,愿意从事具有挑战性、创新性和前沿开拓性的工作,希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会和企业的认可,得到在生活中理解和关心,进而实现自身的价值,满足自我实现的需要。如何对骨干员工进行有效地激励,已成为企业发展过程中一个非常关键的问题。

张二厂长恰恰忽略了这一点:技术骨干赵一,“工资却同仓管人员不相上下,夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。”的感受和需求,虽然仅仅是在精神和工作上单纯地鼓励和支持,这的确让赵一兴奋一阵,但几年时间过去了,随着职称、工资、房子一样都未解决,使赵一来这里其中一个:不就是想得高一点工资,提高一下生活待遇吗?的目的未能达到,而且非企业骨干人员却都能得到照顾,此时的赵一,“他心中时常有些不平”。

当然会产生心理失衡,当然就会选择跳槽。著名美国心理学家马斯洛 于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情,促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。

在他的需求层次理论中,对人类的需求分为五个不同的层次,它们分别是生理需求(生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等,是人们最基本的需求)、安全需求(是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求)、归属需求(是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要,包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等)、尊重的需求和自我实现需求(人们需要从别人那里得到尊重,也需要自尊。在组织中,它包括获得能产生成就感和责任感的机会。

自我实现的需求是指一种能最充分地发展个人的真正潜力,表现个人的技能、才干和情绪的愿望)。这些需要从基本需要开始排列,后三个层次的需要称为高层需要。

众所周知,人的本性之一,就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标,就会立即转化为动机,从而激发人们去行动。

所以说需要是人的行为之源,是人的积极性的基础和原动力,也是激励的依据。而张二厂长也正是没有很好地运用马斯洛提出的需要层次理论,没有很好地根据本厂员工的实际,制定和实施激励政策。

自然会导至人才流失的局面。本人认为作为企业领导者平时要善于与员工及其周围人士的沟通,通过与其周围员工或他的朋友的沟通,可以更全面的了解他的心底的愿望;还善于换位思考,站在员工或下属的角度,设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度,站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用;还要善于观察其工作与生活言行(观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力,观察他的爱好),综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值(希望企业给以奖励的价值)或奖励的形式等。

不同的员工有不同的需求。通过换位思考。

在制定激励政策之前,要对员工的所有需求做认真地调查,分析了解企业员工的需求困难,它们是处于哪一个层次,在确定了这些因素后,再制定有效的激励政策。规避不合理的需要或引导向高一层次提高。

根据员工的岗位奉献,确定并及时实施相对应的奖励的内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去,合理考虑企业成本或正面影响员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上;另一方面,在企业给以的激励,可能会因为员工的先期需求在本企业偏高的水准上等,激励没有到位,这时要辅之以阐释到位,切忌激励完就了事的做法。

尤其是对于员工存有不合理的需求时,一定讲到位,而不是一味的迁就奖到位。针对骨干员工的特点,我们应该对传统的激励方法进行改进,采取灵活多样的激励制度,坚持。

4.激励例子分析

1.激励机制存在的问题:忽视物质激励;精神激励不符合公司实际和员工需求;绩效考核激励不完善;激励机制无良好和合法的公司制度、企业文化为依托;激励机制忽视员工需求,未做到以人为本。

原因:1公司夫妻店的体制不符合现代企业的要求,也利于公司长远发展。当公司规模较小时,夫妻店的模式可以有效控制成本,但随着规模增长,需要职业经理人或团队来管理公司。

2企业文化不符合公司实际,很多案例不是来源于实际,或是没有经过细心加工归纳总结,直接照搬外来的视频讲座经验,没有充分认识到本公司存在的实际情况,整体企业文化缺少核心文化,需要重塑。 3.根据马斯洛需求理论,员工对工资的物质需求是基本需求,只有在保障员工基本需求的基础上,公司的企业文化才会发生作用,员工才会认同。

而此公司未认识到需求的层次关系,忽视物质激励对员工积极性的巨大激励性。 4.公司很多制度和做法不符合法律规定,这使得激励机制无合法有效的制度依托,很大程度上降低激励机制发挥作用。

如加班无加班公司,法定节假日强制加班等都不符合法律规定。 5.绩效考核流于形式,忽视绩效考核的激励作用。

且奖罚不当。 3:改进对策: 1改变夫妻店的模式,聘请职业经理人管理公司; 2重塑企业文化,以人为本,以员工为本,立足公司实际,建立适合公司实际情况和具有强大吸引力的企业文化。

并加强培训,提升员工对企业文化的认同感。 3.重视绩效考核,不能让考核流于形式。

完善的考核不仅关注考勤签到,还应该与员工业绩,公司工作计划,员工每日的工作量和计划完成度等多种因素挂钩,既关注结果,也要重视过程考核。完善的考核也是一种激励。

绩效考核结果与员工的薪资和晋升挂钩。 4.奖罚分明,依托完善的绩效考核做到奖罚分明,员工做到好必须奖,做得不好必须罚。

奖罚做到公平公开公正。 5.重视物质激励,适当增加员工薪资待遇。

实行高薪养才,高薪用才。激励必须重视物质激励,充分调动员工工作积极性; 6.遵守国家法律规定,保障员工合法权益。

5.成就激励理论的案例

20世纪5O年代末期,赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题:在工作中,哪些事项是让他们感到满意的,并估计这种积极情绪持续多长时间;又有哪些事项是让他们感到不满意的,并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料,着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足,哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物,它不能直接提高健康水平,但有预防疾病的效果;它不是治疗性的,而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。但是,当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,都不会产生更大的激励;它们能消除不满意,防止产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见,管理当局应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查,他们发现,由于调查对象和条件的不同,各种因素的归属有些差别,但总的来看,激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的,保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是,赫茨伯格注意到,激励因素和保健因素都有若干重叠现象,如赏识属于激励因素,基本上起积极作用;但当没有受到赏识时,又可能起消极作用,这时又表现为保健因素。工资是保健因素,但有时也能产生使职工满意的结果。

赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要;激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然,他们的具体分析和解释是不同的。但是,这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。

有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验,也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验,被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物:人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上,问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外,被调查对象的代表性也不够,事实上,不同职业和不同阶层的人,对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明,高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为,不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素,都可能产生激励作用,而不仅是使职工感到满足,这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

6.求助:运用相关激励理论分析该案例

该案例中的厂长张二虽然是“一个有名的识才的老厂长”,也确实会在精神上和工作上给予了赵一很大的鼓励、支持和信任,但他却忽略或是官僚,不了解员工的所思所想,及存在的实际问题,最后导至了该厂一个名牌大学高材生,厂工程部负责技术工作,工作诚恳负责,技术能力强,厂里有口皆碑的“四大金刚”之一,名字仅排在厂技术部主管陈工之后的技术骨干的人才流失。

张二厂长虽然是“一个有名的识才的老厂长”,但他却不是个好领导。他缺乏现代企业领导基本素质之一,即对企业的人力资源管理的基本:如何做好员工激励工作,以确保企业目标的实现。

在现代化建设经济时代,人是企业最重要的资源。在企业里,员工已不同于传统意义概念上的员工,已不再是企业的“打工者”。

员工与企业的关系已发生了巨大变化。由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。

昔日的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应,而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。企业的人力资源管理既是科学也是艺术。

企业如何做好员工激励工作更是用人艺术的一个重要组成部分。 激励是企业领导者的一项主要工作之一。

所谓激励,就是领导者遵循人的行为规律,根据激励理论,运用物质和精神相结合的手段,采取多种有效的方式方法,最大限度的激发下属的积极性、主动性和创造性,以保证企业目标的实现。 在现代知识经济时代,随着社会的进步飞速发展,企业的一个显著特点就是骨干员工在企业中的作用和位置越来越大和重要。

员工因为拥有知识资本,所以在工作上他们的独立性和自主性比较强。他们往往具有较高的成就欲望,愿意从事具有挑战性、创新性和前沿开拓性的工作,希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会和企业的认可,得到在生活中理解和关心,进而实现自身的价值,满足自我实现的需要。

如何对骨干员工进行有效地激励,已成为企业发展过程中一个非常关键的问题。 张二厂长恰恰忽略了这一点:技术骨干赵一,“工资却同仓管人员不相上下,夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。”

的感受和需求,虽然仅仅是在精神和工作上单纯地鼓励和支持,这的确让赵一兴奋一阵,但几年时间过去了,随着职称、工资、房子一样都未解决,使赵一来这里其中一个:不就是想得高一点工资,提高一下生活待遇吗?的目的未能达到,而且非企业骨干人员却都能得到照顾,此时的赵一,“他心中时常有些不平”。当然会产生心理失衡,当然就会选择跳槽。

著名美国心理学家马斯洛 于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情,促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。在他的需求层次理论中,对人类的需求分为五个不同的层次,它们分别是生理需求(生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等,是人们最基本的需求)、安全需求(是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求)、归属需求(是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要,包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等)、尊重的需求和自我实现需求(人们需要从别人那里得到尊重,也需要自尊。

在组织中,它包括获得能产生成就感和责任感的机会。自我实现的需求是指一种能最充分地发展个人的真正潜力,表现个人的技能、才干和情绪的愿望)。

这些需要从基本需要开始排列,后三个层次的需要称为高层需要。 众所周知,人的本性之一,就是有着一种满足自己需要的欲望。

一旦需要有了明确的目标,就会立即转化为动机,从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源,是人的积极性的基础和原动力,也是激励的依据。

而张二厂长也正是没有很好地运用马斯洛提出的需要层次理论,没有很好地根据本厂员工的实际,制定和实施激励政策。自然会导至人才流失的局面。

激励是激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理,目的是为了调动人的积极性和创造性,充分发挥人的主观能动作用。

那么,在制定和实施激励政策时,如何有效地开展这项工作?这是每位企业领导者必须认真思考的问题。 本人认为作为企业领导者平时要善于与员工及其周围人士的沟通,通过与其周围员工或他的朋友的沟通,可以更全面的了解他的心底的愿望;还善于换位思考,站在员工或下属的角度,设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度,站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用;还要善于观察其工作与生活言行(观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力,观察他的爱好),综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值(希望企业给以奖励的价值)或奖励的形式等。

不同的员工有不同的需求。通过换位思考。

在制定激励政策之前,要对员工的所有需求做认真地调查,分析了解企业员工的需求困难,它们是处于哪一个层次,在确定了这些因素后,再制定有效的激励政策。规避不合理的需要或引导向高一层次提高。

根据员工的岗位奉献,确定并及时实施相对应的奖励的内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去,合理。

7.期望激励理论的成功案例

期望激励理论其实可以用以下模型表示:员工通过努力-->得到期望的绩效-->该绩效能获得某种结果(比如涨工资或培训机会)-->评价该结果的个人价值因此,通过该模型反推,当获得结果的个人价值增高,员工才会更加努力的工作。

也就是说虽然人人都想涨工资,但对某个体来说,一个出国培训机会或离家更近的工作地点对其的个人价值更高,他会更加愿意努力工作以达成此结果。案例:下面是MTW公司和员工制定“期望协议”的案例,从案例我们可以看出MTW公司如何通过提高结果的个人价值,来激励员工更加努力工作的。

MTW公司的销售额从1996年的700万美元跃升到2000年的近4000万美元,并建立了以人为本的文化,使公司从当初的50人发展到215人,人员流动率约为行业标准的20%。作为公司总裁兼首席执行官的爱德·奥西认为:MTW成功的基石在于公司和每位员工签订的“期望协议”。

奥西解释,“期望协议”的价值在于“换位思考”。在此过程中,每一方都说出他的目标,然后由他人再次重复目标。

加入MTW公司的每一位员工都要签订一份“期望协议”,MTW公司鼓励新员工提出所有的期望。奥西认为,这个过程让员工说出他们心目中最重要的东西。

有时,人们想灵活的处理家庭事务,照顾上了年纪的父母或者需要特殊照顾的孩子。在MTW公司,“期望协议”是一个双向的,随员工的职业发展不断改进的文案,大约每六个月就要对它进行一次回顾,并进行修改。

人们有较清晰的使命感,“公司知道你想去的地方,你也知道公司发展的方向”。在市场部工作的John说,与大多数MTW公司的员工一样,他的“期望协议”既包括共同的目标也包括个人的目标。

他想获得公司支持,丰富软件市场的经历;他想找到一位导师帮助他变得更加专业;他想参加许多专业贸易协会,丰富它的行业知识;他想接触更多的经营活动,学习更多的业务知识,而不仅仅是营销。MTW公司赞同这些想法并在“期望协议”中以同样具体的条件要求他。

公司让他及其团队在限定时间内重新设计和部署公司的网站。让他写三篇关于MTW公司的文章,然后在6个月的期限内发表。

公司同时想让他参加某些行业会议开拓新的市场。把协议写得如此详细,可以提醒John。

他说:“他有助于我制定计划,并在未来的一年内专注于这一计划。他可以让你反思你正在做的事情,同时也预期你应该做的事情。”

8.请运用管理学里面的激励理论分析这个案例,要有深度

1管理者只有不断满足员工的实际需要,尤其是满足员工占主导地位的需要,才能激发员工的潜能,发挥工作热情。

领导者对员工缺乏理解、判断错误,必然会导致激励不当。 2需求层次理论认为,高薪足低层次需要,赞赏是高层次需要;双因素理论认为,高薪是保健因素,赞赏是激励因素;期望理论认为,赞赏是有效的激励手段;公平理论认为,激励的动力主要来自薪酬的相对量。

激励员工需要理论指导,领导者对员工的理解、判断错位,除了调查研究不够外,还与他们的指导思想有关,对员工的不正确假设,会导致理解判断的错位。 3激励是手段不是目的。

领导者对员工有了正确的理解和判断,才能采取正确的措施,才会产生正确的结果。高薪是相对的,它的激励作用是递减的,领导者必须从金钱万能的迷雾中解脱出来,切实地理解员工的主导需求,采取正确的激励措施。

惠普的激励理论案例分析

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