信息化建设失败案例分析

1.1.根据您的经验,信息化失败的主要原因是什么(请分析不少于5个因

第一、开展信息化的动机不明确,单纯为了信息化而信息化。

我所在的房地产行业有许多公司进行了信息化建设,然大多没有明确的信息化建设目标,成功者鲜有。这与企业盲目追求管理能力的“数字化”有关,希望信息化之后管理体制就立刻脱胎换骨; 第二、自主开发信息化系统,投入较大,但效果不佳。

有许多规模较大的房地产企业,专门成立了开发队伍进行自主信息化系统的自主研发。这尽管具有较强的实用性,然而成本实在太大,且软件也不能考虑企业长远需求和通用性; 第三、企业将信息化系统外包后,其资金不到位,希望少花钱、多办事,或者先实施、后付钱。

第四、前期缺少系统规划造成的。企业没有充分认识、评估和分析自身信息化能力和业务需求,没有制定合理的、可操作性强的实施策略,导致盲目选型,效果不好; 第五、企业缺乏对软件公司产品的甄别能力。

企业人员往往会被软件公司高超的推销技巧所误导,而忽视应有的专业IT能力,细致考察和论证产品功能是否满足本企业需要,技术架构是否合理,系统是否足够稳定,软硬件配置要求是否过高,以及系统的二次开发支持能力,升级能力和厂商实施服务能力等因素。 第六、实施不力。

信息化系统涉及企业所有部门,协调组织工作困难,实施量大。一方面,实施的专业化力量有欠缺。

软件公司对系统的培训、实施、进一步的开发等是支持不够。另一方面,在系统实施过程中,企业一直处在被动地位,对软件公司提出的新方案缺少专业论证和考察,企业缺少具体的实施计划和策略。

2.1. 根据您的经验,信息化失败的主要原因是什么(请分析不少于5个因

第一、开展信息化的动机不明确,单纯为了信息化而信息化。我所在的房地产行业有许多公司进行了信息化建设,然大多没有明确的信息化建设目标,成功者鲜有。这与企业盲目追求管理能力的“数字化”有关,希望信息化之后管理体制就立刻脱胎换骨;

第二、自主开发信息化系统,投入较大,但效果不佳。有许多规模较大的房地产企业,专门成立了开发队伍进行自主信息化系统的自主研发。这尽管具有较强的实用性,然而成本实在太大,且软件也不能考虑企业长远需求和通用性;

第三、企业将信息化系统外包后,其资金不到位,希望少花钱、多办事,或者先实施、后付钱。

第四、前期缺少系统规划造成的。企业没有充分认识、评估和分析自身信息化能力和业务需求,没有制定合理的、可操作性强的实施策略,导致盲目选型,效果不好;

第五、企业缺乏对软件公司产品的甄别能力。企业人员往往会被软件公司高超的推销技巧所误导,而忽视应有的专业IT能力,细致考察和论证产品功能是否满足本企业需要,技术架构是否合理,系统是否足够稳定,软硬件配置要求是否过高,以及系统的二次开发支持能力,升级能力和厂商实施服务能力等因素。

第六、实施不力。信息化系统涉及企业所有部门,协调组织工作困难,实施量大。一方面,实施的专业化力量有欠缺。软件公司对系统的培训、实施、进一步的开发等是支持不够。另一方面,在系统实施过程中,企业一直处在被动地位,对软件公司提出的新方案缺少专业论证和考察,企业缺少具体的实施计划和策略。

3.求信息分析的案例

美的集团企业信息化案例分析阅读人数:7402人页数:14页价值:2下载券让梦飞翔7098美的集团企业信息化案例分析姓 名:刘雄林班 级:电商0901指导教师:吴老师摘要:本论文分析美的集团企业信息化的状况,明确企业信息化所带来的好处和竞争优势,针对美的集团现有的企业信息化状况,对其作出明确的分析,了解其优点和缺点,针对其出现的问题,作出评估从而对其作出必要的建议。

此为我之些这篇论文的目的所在,也是我希望能让大家明白这篇论文的精髓所在。 关键字:美的集团 企业信息化 信息分析第一章:绪论随着融合了计算机、通信和信息处理技术的电子信息技术的飞速发展,特别是随着计算机互联网进入千家万户,使得信息共享应用日益广泛与深入,世界范围的信息革命激发了人类历史上最活跃的生产力,人类在经历了农业社会、工业社会后,已步入信息化社会。

物质、能源与信息已成为社会发展的三大资源,人类开始从主要要依赖物质和能源的社会步入物质、能源、和信息三位一体的社会。信息技术是当代最活跃的生产力,正在对经济和社会的发展产生巨大的而深远的影响。

信息化水平的高低已成为衡量一个国家、一个地区现代化水平和综合国力的重要标志。各种信息化系统已成为国家基础设施,他们支撑着电子商务、电子政务、电子金融、科学研究、网络教学、能源、通信、交通、和社会保障等方方面面,信息成为人类社会必须的重要资源。

世界各国更加关注和重视构建未来的信息社会,发达国家借助掌握的信息技术的优势,大力推进国家信息基础设施的建设,促进本国的产业结构重组,从而增强自身的国际竞争力。本文主要针对美的集团进行信息化案例分析,主要分析的方面和分析结构如下:第一章:绪论第二章:1/14页2.1中小企业信息化现状分析2.2国际企业信息化状况 2.3我国企业信息化现状第三章:3.1美的集团信息化发展建设3.2 企业简介3.3美的企业信息化实施情况(好或坏)3.4美的企业信息化评价(或存在问题)第四章:对美的企业信息化建设的建议第五章:总结第二章2.1 中小企业信息化现状分析(1)、中小企业信息化程度 硬件设备情况调查显示,几乎所有中小企业都配备了电脑,其中拥有10台以上电脑的中小企业占47.9%,有6.2%的中小企业甚至已经拥有100台以上的规模。

有18.7%的中小企业还拥有5台以上的笔记本,71.9%的中小企业配备有专用的服务器,而且有21.5%的中小企业拥有3台以上的服务器。可见,中小企业信息化建设已形成一定的规模。

网络设备情况调查结果显示,所有受调查企业都拥有至少一台网络设备。26.2%的企业拥有5台以上网络设备。

所有受调查企业都拥有至少一台专业存储设备。21.2%的企业拥有5台以上存储设备。

由于中小企业整体信息化水平不断提高,打印机产品在受访企业中的配备率很高,91.6%的中小企业配有打印机,甚至有57%的企业配有3台以上的打印机。网络平台建设情况2/14页企业内部网的建设为实现企业信息资源共享提供了基础网络。

各企业虽然信息化建设的程度不一样,但多数企业都利用已有的IT资源,建成了完善程度不同的内部网络。在接受调查的企业中,仅有17.3%没有建设局域网,仍然处于单机操作的阶段,大多数企业已经意识到局域网的价值,并且建设了本单位的局域网。

在被调查企业中,82.7%的企业拥有局域网,而且有50.6%的企业局域网已覆盖了全单位的所有部门。主干网带宽企业上网需求正在迅速上升,大多数企业通过宽带主干网接人互联网。

12.7%的受访企业通过100M以上宽带接入互联网,48.3%的企业通过100M以下、10M以上宽带接入互联网,通过10M以下带宽接人互联网的企业仅占39%。对于具有较多上网需求的企业来说,互联网接入带宽直接影响数据传输的速率,也影响着企业信息化的实施效果,因此,加强接入服务对于企业信息化建设仍具有重大的意义。

联网率全面实施信息化需要将企业中的计算机紧密联系在一起,即全面实现互联。企业计算机联网率越高说明企业信息化实施覆盖范围越广,员工参与程度越高。

从调查结果看,34.8%的中小企业计算机联网率超过90%,42.5%的企业内部计算机联网率低于70%。中小企业中计算计联网率总体水平较高,但还需要继续加强,以便在企业内部全面实施信息化。

电子商务四成中小企业已开展电子商务应用,近一半中小企业尚未开展电子商务应用。(2)中小企业信息化建设存在的问题及原因信息技术的低层次应用和不饱和应用中小企业因为某一方面的应用需要而购买一套功能无所不包的信息系统,但由于自身的使用水平跟不上信息技术的发展,信息系统的功能还未得到利用。

这种情况有时并不是因为企业的盲目购买,而可能是因为供企业挑选的余地不大。或是企业出于前瞻性考虑。

4.信息化投入是否合理

多少企业在系统上线的启动会上都不约而同地喊出那句雄壮的口号:不上ERP是等死,上ERP是找死,我们的企业要发展就要置之死地而后生! 从此,那个企业的信息部转眼间挺直了腰杆,再也不是低三下四修电脑、拉网线的可有可无的一群员工了。

于是,他们开始了不折不扣的烧钱过程,而且好像烧得理所应当…… 如何判断一个企业的信息化投入是否合理?如何判断企业信息部负责人是否称职、有才?恐怕并不是看他烧掉老板的钱有几位数吧,更应该衡量的是他把钱花在什么地方,是怎么花出去的。 不可信?那我们就看看W公司的真实情况吧。

谁是奢侈品大战的主角 在W公司信息化建设过程中有过这么一段经历:话说W公司近些年来业务持续增长,又赶上了国际上的新一波概念,于是兴建了自己的工业园区,要走统一化、规模化、国际化的生产线路。 对于一个现代化的企业,网络已经和水、电一样重要。

园区建筑完工前一年半,信息部便开始了园区的网络规划,经过了数次信息部的内部会议和向公司相关高层领导汇报,以及与外部厂商进行方案讨论会议,最终方案确定,董事会也审批了预算,下一步就开始采购实施了。 可是不成想,这一切流程走完没多久,信息部又来了新领导。

一次偶然的机会,这位新领导发现这套方案中似乎隐藏了很多猫腻——方案太少考虑企业的实际情况而太多关注预算金额的“满配”。 于是,新领导开始组建新的小组,到园区每一栋厂房和办公楼以及宿舍调查网络需求,确定节点,测量距离,试用实测各个厂商的设备,去相关厂商和兄弟企业实地考察,形成了新的技术方案,并召集各个设备厂商技术人员集体评议新方案,同时也找了专家征询意见建议,之后向公司领导汇报,重新申请了预算。

一系列的工作做下来,信息部新领导本以为只等着招投标、寻找合适的厂商和实施商来化方案为现实了,可是他却不知道这才是一波三折的开始。 新方案招投标过程一启动,第一个波折就来了:标书中已经得到确认的技术方案居然需要再一次确认,而这个过程足足耗了三个月。

其实,这期间无非就是原方案的提出方和新方案的提出方在不断地就方案细节讨论,还引入了这家高科技公司所谓的网络专家,也就是分布在各个业务部门的多位技术人员。每次开会讨论,大家都是齐聚一堂,少则一两个小时,多则七八个小时。

项目的负责领导更是要求公司所有高层参会。 最后要不是董事长知道了这个情况后,发脾气拍桌子,恐怕这场关于技术的讨论到今天仍在进行中…… 标书一经发放,各路的厂商、代理商、系统集成商以及形形色色的领导和打着某某领导旗帜的各路达人终于名正言顺地加入了这场战争。

此时,中标方基本上是在场外力量角逐完了之后,由公司某位领导直接拍板定的,中标价格实现了和预算最精确的吻合。 而后就是某一日项目负责领导私下拉了信息部领导到办公室语重心长地说了诸多道理和潜规则,最后还告诫了一句:“赶快抓紧干,别拖久了让老板又怪罪下来,那你我都吃不了兜着走!” 时间不等人,园区的建设工期一样不等人。

一系列的流程走下来,中标通知书发放、签订合同以后,信息部领导才发现设备最快的到货时间也赶不上开园搬迁。 于是,信息部领导又开始拟定应急方案,申请追加特殊预算,本来好好的准备了一年半的方案,因为时间仓促凭空又多出一个应急项目。

不过应急项目后来确实派上用场。 采购的设备慢慢到了,但是实施又出了大问题。

中标厂商因为是关系户,是借壳中标,根本没有实施团队。 而恰好壳公司出了财务问题,几个大人物锒铛入狱,公司人心惶惶,大家都无心工作,最后七拼八凑几个实施人员进入了W公司开始了实施。

于是,W公司的信息部领导又将这一套技术方案讨论的点点滴滴,重新给他们讲了数遍。近一个月后,终于双方基本达成共识了,而破屋偏赶连夜雨,乙方的项目经理却在此时因为公司需要调离了该项目。

乙方项目经理换人后,双方已经没有人愿意再详细沟通了,于是大家就懵懵懂懂地开始干活。期间又因为设备未到、乙方拆借实施人员、实施人员错误实施、甲方网络组核心成员不断从事其他无关工作等一系列原因把工期不断地推后。

后来是甲方网络工程师不断地加班学习设备的使用,不断发现并更正过往实施的问题,到网络核心设备基本稳定使用时,已经是整个企业搬迁至工业园一年以后的事情了。 这个案例看似荒唐可笑,其中不乏戏剧性的桥段,实际上却不停地在你我的公司中发生…… 流程严丝合缝 仍难免暗渡陈仓 案例中W公司的前任信息部领导在合适的时间里做了相应的网络规划,并且按照相应的规则走通了公司一切的流程,但后来新任信息部领导却还是发现了方案的不合理之处。

试想,如果问题没有被发现,原方案真的被部署下去了,恐怕意味着未来某个时间点整个项目的推倒重来吧。推倒重来不只意味着之前的IT投资完全失败,还有那段时间里对主营业务的影响。

这个案例出现的信息化投资过度算是给前任信息部领导交了学费了。 有多少企业在上业务系统的时候因为没调查清楚需求,就匆匆抱着幻想上线,结果非但没有促进业务反而严重遏制了业务的发展。

5.为什么很多企业做信息化失败

尽管信息化发展已有很长的历史了,但是国内信息化项目实施的满意度普遍不高。

据统计,一半以上的信息化项目是失败的。无论是局部失败,还是整体失败,都不可避免地给企业造成损失,甚至给企业的发展埋下隐患。

本人从事信息化行业近十年,从企业网站开发、到企业内部管理系统、到电商平台、再到移动商务,参与的**小小的项目没有1000个,也有好几百个。根据多年的从业经验,这里总结了导致IT项目失败的八大理由。

当然导致项目失败的原因可能是多方面的,也可能是多方面原因综合作用的结果,这里仅仅列出比较普遍的一些,希望能给项目方和是实施方一些启示。1、需求不明确或经常变化 需求不明确是信息化过程中极为普遍的现象,也是导致项目失败的首要原因。

需求不明确通常不是对系统建设的目标不清晰,而是不能准确地描述系统的结构、功能或流程。有的项目业务流程非常复杂,涉及的人和事繁多,业务人员有时很难将系统的需求讲得很清楚,甚至不能将描述的问题整理成详细的文档,而系统设计和实施方往往不了解这里面的细节,按照自己的理解去设计方案,系统设计的任何偏差最终都会导致系统功能与目标的偏离。

在实际工作中,很多企业重视建设过程,而不重视需求分析的严密性和细致程度,急于上马,**惯于走一步看一步,并且在项目实施过程中经常改变需求,导致计划不断调整,或者大量的重复劳动,既延误了工期,又浪费了资源。 需求不明确并且经常发生变化,容易导致项目难以在预定的时间内按质按量地完成;交付界面的不清晰,容易导致项目合作各方的纠纷。

这无论对企业本身,还是对IT服务商、软件供应商、实施单位来说,都是灾难。2、领导者支持不够 我们常说,企业信息化是“一把手工程”,信息化项目的成功需要有企业领导者的支持,如果支持力度不够,会产生很多问题,导致项目推进不下去或者整体失去控制。

企业领导者支持不够,就不会过多地参与其中,而会完全放权给IT人员。而对于一些影响深远的事情,IT人员是很难做出判断的,比如信息化推动的步骤和策略、IT项目对企业整体运行的影响、项目上马的最佳时机、最佳的投入规模、项目是自建还是外包等等,这都需要对企业的发展目标和经营策略有全面地把握,才能作出恰当的决策。

IT项目的实施通常要牵涉多个部门,项目小组的成员也一般都来自不同的部门,同时他们也都有自己的直接主管,手上还有别的工作。一旦他们本部门工作开始忙起来,同时参与一个缺乏上级支持、前途未卜的项目时,难免会动力不足。

再者,有些IT项目的实施,会影响到一些部门自身的利益,或者会给一些部门带来较大的负担。在这种情况下,项目的推进往往会遇到较大的阻力,项目失败的结果是显而易见的。

3、资金投入不足 企业领导者可能会有这样的印象:IT的投资在不断增加,而一时难以看到投资的收益,IT部门就是企业的成本中心。因此有些企业在上信息化项目时,会非常看重投入资金的多少。

我们经常看到企业做出这样的决定:我们打算上一个CRM项目,预算在20万以内;我们下个月要招聘两个技术人员,工资定在8000以内;我们明年要把IT部门的预算从销售额的2%提高到3%。

任何项目都要做投入产出分析,这是没错的。但问题是,很多企业对IT项目的价值是没有正确认识的,他们只能用成本去衡量。

用成本控制的指导思想去指导信息化项目的实施,很容易导致的结果就是对信息系统的价值不能正确评估,对关键项目的投入不足,引发项目无法按期完成、质量无法保证、后续服务跟不上,以及失去重要的合作伙伴。4、沟通不到位 沟通是项目得以顺利推进的重要因素。

但是,并不是所有人都会按我们预期的方式去沟通,因为沟通不到位导致的项目失败案例比比皆是。 第一种情况,是由于企业内部与外部供应商的预期不一致导致的。

对一个需要多方合作的项目,企业希望花费最少的投入,而供应商希望获得最大的回报。于是双方就会在项目的工期、验收标准、人员投入方面产生分歧,最终的结果就是,双方都不去正面地面对问题,而是采取模糊化的策略回避一些问题,双方都抱着一种机会主义的心态,等到项目交付验收的时候,这种矛盾又不断爆发出来。

第二种情况,是业务人员与技术人员对问题的理解不一致导致的。业务人员往往是需求的提出者,他对自己想要什么比较清楚,但可能无法用技术人员能够理解的方式去表达或呈现。

而技术人员往往会根据自己的理解去猜测,当双方的认识产生偏差而且没有一个完全控制局面的第三方来纠正这种偏差的时候,风险的种子就已经埋下了。 第三种情况,是项目管理者与项目执行者的目标不一致导致的。

项目的管理者对项目的目标、进度和质量标准有清楚的认识,但可能对项目实施的细节不是很了解,错误地认为执行人员能够按照自己的意图去实施。而实际执行的人可能会出现多种不良状态,比如偷懒、逃避责任、有抱怨情绪,或者本身不善于表达,结果没有把问题沟通到位,那么项目的推进很可能会偏离管理者的目标。

5、缺少计划和管理 有些项目往往是领导者一拍脑袋,就匆忙上马的,缺少充分的准。

6.为什么很多企业做信息化失败

尽管信息化发展已有很长的历史了,但是国内信息化项目实施的满意度普遍不高。

据统计,一半以上的信息化项目是失败的。无论是局部失败,还是整体失败,都不可避免地给企业造成损失,甚至给企业的发展埋下隐患。

本人从事信息化行业近十年,从企业网站开发、到企业内部管理系统、到电商平台、再到移动商务,参与的**小小的项目没有1000个,也有好几百个。根据多年的从业经验,这里总结了导致IT项目失败的八大理由。

当然导致项目失败的原因可能是多方面的,也可能是多方面原因综合作用的结果,这里仅仅列出比较普遍的一些,希望能给项目方和是实施方一些启示。1、需求不明确或经常变化 需求不明确是信息化过程中极为普遍的现象,也是导致项目失败的首要原因。

需求不明确通常不是对系统建设的目标不清晰,而是不能准确地描述系统的结构、功能或流程。有的项目业务流程非常复杂,涉及的人和事繁多,业务人员有时很难将系统的需求讲得很清楚,甚至不能将描述的问题整理成详细的文档,而系统设计和实施方往往不了解这里面的细节,按照自己的理解去设计方案,系统设计的任何偏差最终都会导致系统功能与目标的偏离。

在实际工作中,很多企业重视建设过程,而不重视需求分析的严密性和细致程度,急于上马,**惯于走一步看一步,并且在项目实施过程中经常改变需求,导致计划不断调整,或者大量的重复劳动,既延误了工期,又浪费了资源。 需求不明确并且经常发生变化,容易导致项目难以在预定的时间内按质按量地完成;交付界面的不清晰,容易导致项目合作各方的纠纷。

这无论对企业本身,还是对IT服务商、软件供应商、实施单位来说,都是灾难。2、领导者支持不够 我们常说,企业信息化是“一把手工程”,信息化项目的成功需要有企业领导者的支持,如果支持力度不够,会产生很多问题,导致项目推进不下去或者整体失去控制。

企业领导者支持不够,就不会过多地参与其中,而会完全放权给IT人员。而对于一些影响深远的事情,IT人员是很难做出判断的,比如信息化推动的步骤和策略、IT项目对企业整体运行的影响、项目上马的最佳时机、最佳的投入规模、项目是自建还是外包等等,这都需要对企业的发展目标和经营策略有全面地把握,才能作出恰当的决策。

IT项目的实施通常要牵涉多个部门,项目小组的成员也一般都来自不同的部门,同时他们也都有自己的直接主管,手上还有别的工作。一旦他们本部门工作开始忙起来,同时参与一个缺乏上级支持、前途未卜的项目时,难免会动力不足。

再者,有些IT项目的实施,会影响到一些部门自身的利益,或者会给一些部门带来较大的负担。在这种情况下,项目的推进往往会遇到较大的阻力,项目失败的结果是显而易见的。

3、资金投入不足 企业领导者可能会有这样的印象:IT的投资在不断增加,而一时难以看到投资的收益,IT部门就是企业的成本中心。因此有些企业在上信息化项目时,会非常看重投入资金的多少。

我们经常看到企业做出这样的决定:我们打算上一个CRM项目,预算在20万以内;我们下个月要招聘两个技术人员,工资定在8000以内;我们明年要把IT部门的预算从销售额的2%提高到3%。

任何项目都要做投入产出分析,这是没错的。但问题是,很多企业对IT项目的价值是没有正确认识的,他们只能用成本去衡量。

用成本控制的指导思想去指导信息化项目的实施,很容易导致的结果就是对信息系统的价值不能正确评估,对关键项目的投入不足,引发项目无法按期完成、质量无法保证、后续服务跟不上,以及失去重要的合作伙伴。4、沟通不到位 沟通是项目得以顺利推进的重要因素。

但是,并不是所有人都会按我们预期的方式去沟通,因为沟通不到位导致的项目失败案例比比皆是。 第一种情况,是由于企业内部与外部供应商的预期不一致导致的。

对一个需要多方合作的项目,企业希望花费最少的投入,而供应商希望获得最大的回报。于是双方就会在项目的工期、验收标准、人员投入方面产生分歧,最终的结果就是,双方都不去正面地面对问题,而是采取模糊化的策略回避一些问题,双方都抱着一种机会主义的心态,等到项目交付验收的时候,这种矛盾又不断爆发出来。

第二种情况,是业务人员与技术人员对问题的理解不一致导致的。业务人员往往是需求的提出者,他对自己想要什么比较清楚,但可能无法用技术人员能够理解的方式去表达或呈现。

而技术人员往往会根据自己的理解去猜测,当双方的认识产生偏差而且没有一个完全控制局面的第三方来纠正这种偏差的时候,风险的种子就已经埋下了。 第三种情况,是项目管理者与项目执行者的目标不一致导致的。

项目的管理者对项目的目标、进度和质量标准有清楚的认识,但可能对项目实施的细节不是很了解,错误地认为执行人员能够按照自己的意图去实施。而实际执行的人可能会出现多种不良状态,比如偷懒、逃避责任、有抱怨情绪,或者本身不善于表达,结果没有把问题沟通到位,那么项目的推进很可能会偏离管理者的目标。

5、缺少计划和管理 有些项目往往是领导者一拍脑袋,就匆忙上马的,缺少充分的准。

7.管理信息系统案例分析报告

管理信息系统案例分析报告 宝供储运的成长故事 指导教师:严建援教授 南开大学2003MBA普一班二组小组成员:陈洪刚 : 组织讨论 ,课堂演示 赵 湘 : 参与讨论,制作幻灯片 冯 芳 : 参与讨论,制作书面材料 丁宏毅 :参与讨论,修改书面材料 王 庆 : 参与讨论,提供参考资料 陈 鸣: 课堂演示 提供工作案例 刘立坤: 起草书面材料、幻灯片文稿,课堂演示 背 景 简 介Ø 此案例发表于99年的《IT经理世界》Ø 宝供储运,一家民营的中型储运企业,94年底成立至今仅有4年多的历史,然而它对信息技术的追求却一直贯穿始终。

Ø 刘武,高中毕业,宝供的创始人兼CEO,具备极强的思辨能力,对企业发展的前瞻性认识相当出色。谦虚好学,意志坚定,目标远大。

Ø 唐友三,中科院退休专家,多年从事企业信息系统研究,一直未了的心愿是能在企业中真正实施信息系统。受聘担任宝供的CIO,是看中宝供的发展潜力和对信息、网络的渴望及适用。

Ø 宝供在开始时只有宝洁一个客户,优质的服务使其成为宝洁的铁路总代理,直到97年宝洁开始有意识分单引入竞争,刘武意识到必须开发更多客户,借助于建立先进的企业信息系统实现企业目标。Ø 和北京英泰奈特公司翟学魂总经理-一位企业信息系统专家的合作,使得宝供能够以先期较低投入站在较高起点收到很好效益,进而继续投入继续改进提高,形成良性循环,促进宝供不断发展的欲望。

Ø 自始至终对气氛的营造,对项目的支持,业务人员的真正积极参与,使得员工和企业都在信息化进程中得到了益处和提高,素质的增强和企业的壮大反过来又推动了企业信息系统建设的进一步发展。Ø 至99年,宝供拥有45个客户,在全国31个城市设有运作点,客户中80%是外资企业。

如何向国内企业灌输现代物流观念并帮助其规范管理流程,进而开发成为宝供的客户,是一个艰巨的任务。Ø 宝供信息化建设第三阶段即将展开,新一轮腾飞蓝图构想完成。

从宝供储运企业的信息化发展历程,分析企业信息系统建设中的关键成功因素有哪些?Ø 企业对信息系统建设有着切实的需求。以宝供来看,发展中的信息瓶颈使得他们为谋求进一步的发展而不断思变,并最终走向信息化发展。

从开始做宝洁的学生,为了符合宝洁的高目标、新需求而不断改善企业的服务系统,随着业务的扩大,出现信息瓶颈,而宝洁公司对物流各个环节信息的关注,都对宝供提出更高要求,最终宝洁的分单事件迫使宝供储运彻底改变企业的信息系统。Ø 企业一把手的重视支持与推进刘武从意识到要改变到找到唐友三,仅仅是变革的第一步,他在以后的系统改进中对研发的重视与支持是非常关键的,这一点从刘武改变财务流程可以看出.Ø 真正懂IT的人才:强大的技术支持与保障—唐友三刘武意识到要改变,高度重视信息系统的引进,但真正将其实施的是CIO唐友三;合作伙伴——北京internet的翟学魂,与翟的合作,不但顺利实现信息系统的建设,而且节约了很大一笔资金,这对发展中的宝供无疑是最大的支持.Ø 系统建设的资金要敢于投入,企业自身的实力也是很关键的因素。

组织对信息系统建设的认可,人员素质较高,管理较为规范,能在较短的时间内掌握信息系统的精髓,有资金、技术和人才的保证,信息系统规划和企业目标统一。 阐析在信息系统建设中CEO与CIO各自的责任与作用,以及他们两者的关系?Ø CEO:(1)重视支持CIO的工作,提供人力,物力,财力的支持,宣传信息系统建设的重要性,推动信息系统建设顺利开展(2)规范管理,提高人员素质的责任(3)负责鼓动,宣传,推广使用MIS(4)向CIO提出建立MIS的目标和要求Ø CIO:负责开发与企业业务流程相适应的信息系统,联系IT界相关人才,鼓励领导支持信息系统建设(1) 熟悉企业生产经营运作,领会了解CEO或企业对MIS建设的要求(2) 及时了解掌握和解决CIS运行过程中出现的问题(3)有关人员的培训工作(4)树立信息系统建设的重要形象两者关系:相互合作,相互促进。

CEO重在财政的支持,对CIO应充分信任并相应授权;CIO应结合企业的实际情况,合理配置资源,力求最好的投入产出比。CEO的责任:提供人力,物力,财力的支持,宣传信息系统建设的重要性。

从宝供储运的信息系统开发与建设过程,阐述系统分析在系统开发中的地位与作用?Ø 系统分析即了解业务流程以便编写相应的软件,系统分析是系统开发的第一步,既是系统开发的前提和基础,也是系统开发的关健和核心,具体来说:系统分析可以确定系统应具备哪些功能模块弄清各模块之间的关系,即系统的逻辑结构,使得开发出的系统科学合理Ø 系统分析关心:现行系统做什么、新系统该如何做、何时做、存在哪些问题等等。准确、详尽的系统分析旨在明确需求,是以后工作的目标和导向。

系统分析的成败直接关系到整个系统开发的成败,如果系统分析中没有注意到一些重要环节,这将使将来整个系统的运行出现故障,甚至瘫痪 如果宝供储运在全国各地建有多家分支机构, 那么让你帮助改进它的信息系统方案为Client/Server模式, 请你根据其管理分布情况, 为他们选择一种Client/Server的。

8.奇瑞公司的SAP/ERP实施与信息化建设的案例分析

奇瑞公司的SAP/ERP实施与信息化建设

奇瑞公司的ERP实施成功的因素:

(1)公司领导的重视。奇瑞公司领导对信息化建设非常重视,信息化一直被列为公司的重要工作之一;(2)明确的目标。该公司领导层在ERP选型之前设定了“建立及产、供、销、财务于一体的集成管理信息系统,以提高企业运作效率”的目标;(3)制定与企业现状相符合的规划。根据公司信息化发展战略和信息技术应用现状,奇瑞公司在分析现有条件和信息技术应用发展趋势的基础上制定了企业信息化的总体规划;(4)实施IBM咨询顾问。

奇瑞公司管理信息系统的特点:

(1)它是一个为管理决策服务的信息系统。(2)它是一个对组织乃至整个供应链进行全面管理的综合系统。(3)它是一个人机结合的系统。(4)它是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统。

奇瑞公司ERP经营理念:该案例反映了ERP的经营理念有以下三点。

(1)采用精益生产方式。奇瑞公司引入了精益生产方式,使得管理体系的运行

更加顺畅;

(2)实现全球大市场营销战略与集成化市场营销。2004年奇瑞公司再次投入

2700万元,对信息系统进行集成,扩大应用范围之全公司;奇瑞公司信息化的目标是先进管理思想指导下,在国际化、全球大市场视野下,以客户为中心建立信息交互平台;

(3) ERP的内容在发展。奇瑞公司以发展的眼光看问题,立足于当前形势,适应时代的发展,目前正进行电子商务综合信息平台的建设。

信息化建设失败案例分析

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