戴尔成功案例分析

1.戴尔的案例分析

公司概况 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立,总部位于美国德克萨斯州奥斯汀(austin),是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商,其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构,从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。

为配合公司业务飞速发展的需要,戴尔(中国)有限公司大连分公司---戴尔国际服务(中国)中心(dis china)于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务(中国)中心(dis china),主要支持戴尔日本,韩国以及部分中国公司的客户服务运营,进行着个人电脑及外部设备的销售,销售支援业务和其附属的一切的业务,还包括客户服务,帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域(从个人用户到大型跨国公司及公共机构)的客户提供各种专业的、优质的客户服务 业务发展 主要按照客户的要求制造计算机,并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求,继而做出回应。

实施以客户为中心的市场战略,竭诚的为客户提供优质服务,并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务,如:企业,政府,金融,教育科研等。

拥有准确的市场定位。 自1998年以来,戴尔已三次在scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅;并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。

戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现,其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式,戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。

在市场份额稳步提高的同时,公司营业额和利润也随之飞速增长。 2001年以来,戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。

营业额翻了三倍以上,以份额来看,戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。

戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩,在过去四年中,戴尔在中国的份额翻了一番,达到10%,其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。 目前,戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上,它正逐步进入消费电子市场,并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。

强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。

案例分析 一、商业模式分析 戴尔的商业模式主要是直销模式。戴尔公司成立二十几年后,仍是独一无二的。

其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式,但没有一家深入采用。gateway公司是克隆戴尔的,但后来渐渐转向,拥有自己品牌的商店充满不断贬值的存货。

戴尔公司最大的竞争者,康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同:其存货高至接近销售额的四成。

而戴尔存货只有6%,且不断下降 二、技术模式分析 戴尔在中国的关键问题是文化问题。中国和美国的商业环境不一样,直销是需要利用免费基础设施的。

对于信用卡制度、网上交易体系、物流体系,以及一切有利于扁平化管理的制度和设施,戴尔只是充分的加以利用,并没有投资。由于显而易见的原因得罪了渠道商,各方当然团结起来成为戴尔的对立面。

在中国,上述基础设施还不够完备,所以戴尔的商业模式目前还不会有很好的表现,比如二线城市以下的市场就会很困难,但长远看,戴尔对依靠传统渠道的厂商影响是颠覆性的。对于这个pc市场中的“异数”,面临销售模式的困境,一场以更加适应市场环境和市场需求为目标的转型比拼,才刚刚开始。

三、经营模式分析 戴尔公司根据顾客的订单装配产品,然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节,节省了成本,降低了产品价格。

这种模式没有现成的理论,归纳起来有以下主要特点: ——按单生产。 ——直接与顾客建立联系。

——高效流程降低成本 。 ——产品技术标准化:。

——低成本+高效率+好服务。 低成本一直是戴尔的生存法则,也是“戴尔模式”的核心,而低成本必须通过高效率来实现。

戴尔的生产和销售流程,以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称,有效地将成本控制在最低水平。 力求精简是戴尔提高效率的主要做法。

公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤,其自动生产线全天候运转,配件从生产线的一端送进来,不到两小时就变成成品从另一端出去,然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。

分析家们普遍认为,这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。 此外,注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。

戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系,而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务,而且在售出产品后会主动向客户打电话,征求意见。

——“多元化”经营战略 单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的。

2.戴尔公司成功的原因

美国戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说:“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”,或曰“直销”模式。正是依靠这种模式,辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理,戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。

“戴尔模式”的具体内容

戴尔公司根据顾客的订单装配产品,然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节,节省了成本,降低了产品价格。这种模式没有现成的理论,归纳起来有以下主要特点:

——按单生产:戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品,这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件,无需囤积大量配件,占用资金。

——直接与顾客建立联系:戴尔通过直销与顾客建立了直接联系,不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本,还可以更直接、更好地了解顾客的需求,并培养一个稳定的顾客群体。

——高效流程降低成本:戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理,大大降低了生产成本。

——产品技术标准化:戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品,因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

低成本+高效率+好服务

低成本一直是戴尔的生存法则,也是“戴尔模式”的核心,而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程,以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称,有效地将成本控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤,其自动生产线全天候运转,配件从生产线的一端送进来,不到两小时就变成成品从另一端出去,然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为,这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

此外,注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系,而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务,而且在售出产品后会主动向客户打电话,征求意见。

“多元化”经营战略

单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说,该公司另一个取胜之道就是:能精确地找到高技术产品市场的切入点,迅速抢夺对手的市场份额。

戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说,实践证明,在一种新产品走向成熟时,“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。

根据这个“市场介入”理论,戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后,又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来,戴尔加快了扩张步伐,陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。

罗林斯早在2002年就提出了一项宏伟的发展计划,即要在5年内让戴尔营业额翻一番,达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评,但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。

3.谁可以给我戴尔的案例

案例戴尔:供应链管理铸就"不可复制"的成功 近年来,在全球电脑市场不景气的大环境下,戴尔却始终保持着较高的收益,并且不断增加市场份额.论及戴尔的成功之道,几乎是众口一词地归结为"直销模式".事实上,沃尔玛的成功源于其效率超乎寻常的供应链,其经常以200%以上的年均增长速度飞速发展. 供应商管理——严格遴选,控制风险 戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(Just In Time)生产,就是因为它有一个组织严密的供应商网络.戴尔公司95%的物料来自这个供应网络,其中75%来自30家最大的供应商,另外20%来自规模略小的20家供应商. 戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次.在生产运营中,如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足,主管人员就会立刻联系供应商,确认对方是否可能增加下一次发货的数量.如果问题涉及硬盘之类的通用部件,主管人员就会立即与后备供应商协商.如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后,仍然没有收获,主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商,通过他们的"直线订购渠道"与客户联系,争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件.所有这些操作,都能在几个小时内完成. 戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度.考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品.考核的对象不仅包括产品,而且涵盖了产品生产的过程,也就是说,要求供应商具有符合标准的质量控制体系.要想成为戴尔的供应商,企业必须证明其在成本,技术,服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势,特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严,如果供应不稳定,就有可能影响戴尔对最终用户的承诺. 考核是一个循序渐进的过程.戴尔采取了"安全量产投放"的办法,根据对供应商考核的结果,分阶段地逐步扩大采购其产品的规模,以降低新入选企业供应能力不稳定的风险. 由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔,所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商,以便后者据此调整供应策略.与此同时,戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系,特别是在一些流程和管理工具的开发上,充分考虑了与供应商的配合. 风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素.供应商有可能无法及时调整供应能力,从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求;供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断;此外,政治,经济和环境因素的变化,乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素,都有可能影响供应链的稳定,对此,戴尔都加以充分考虑,并制定了相应的预案. 库存管理——物料的低库存与成品的零库存 在库存的数量管理上,戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播,其平均物料库存只有约5天.在IT业界,与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存,业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右.由于材料成本每周就会有1%的贬值,因此库存天数对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势. 而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05~0.1%之间,2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元.而这一比例在戴尔的对手企业都高达2~3%,在其他工业部门更是高达4~5%. 当然,戴尔的库存管理并不仅仅着眼于"低",通过双向管理其供应链,通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力,使二者的配合达到最佳平衡点,实现"永久性库存平衡",这才是戴尔库存管理的最终目的. 流程管理——电子化贯穿始终 电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征,戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台.戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成.有了与供货商的紧密沟通渠道,工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产.除此之外,戴尔还推出一个名为 valuechain.dell.com的企业内联网,此网站堪称供货商的入门网站,供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告,随时掌握材料品质,绩效评估,成本预算以及制造流程变更等信息. 不仅如此,"电子化"还贯穿了从供应商管理,产品开发,物料采购一直到生产,销售乃至客户关系管理的全过程.以销售管理为例,强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存,而且还可以大大提高物流与运输的效率. 戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是:(1)1998年成品库存为零;(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量(其盈利为168亿美元);(3) 年库存周转次数为50次;(4)库存期平均为7天;(5)增长速度4倍于市场成长速度;(6)增长速度两倍于竞争对手. 尤为难得的是,在大力开展电子化的同时,戴尔特别强调要分清主次,以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面.戴尔认为,商业模式及其所构建的供应流程是"本",而电子工具是"末",应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率,而不是替代供应流程本身,不能舍本逐末,为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性.。

4.戴尔的成功因素和面临的挑战是什么

戴尔模式的成功经验归纳: 建立贴近顾客的直接关系 贴近顾客是企业竞争的利器,但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系,而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。

事实证明,这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势.戴尔主要是从三个方面着手建立与顾客的直接联系: 关注需求而不是关注产品 电脑业不断在科技上推陈出新,许多新技术会不断进入戴尔的产品,当中,但对顾客而言,科技的份量很容易就会超过他们所能承受的程度和预期。在这一点上,戴尔力图做顾客的顾问,帮助顾客做正确的决策。

在戴尔,主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的发展趋势;其员工会帮助顾客了解PentiumⅣ微处理器为什么超越前一代产品,帮助他们了解最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好;戴尔还要求最顶尖的软件和硬件工程师必须定期或不定期地与顾客举行研讨会,讨论未来科技发展趋势。显然,戴尔不希望仅仅成为电脑供应商,还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。

如此一来,公司与顾客建立起信任、诚实的伙伴关系,让科技真正为顾客创造更大的价值。 直线销售和直接提供资源 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系,让顾客能够直接与厂家互动。

戴尔建立了这种直线销售模式,通过这种互动,不管是通过国际互联网,还是通过电话,或者与销售员面对面互动,戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置,戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 同时,戴尔也将直线销售模式引入服务领域。

如果顾客的机器出了问题,他只需拨一个全国统一的免费电话,戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题,戴尔可以直接到顾客那里去为他维修,而且戴尔的这种服务是全国性的。

注重客户反馈 产品发展的策略,应该基于顾客意见并进行调整,在戴尔公司看来,最好的顾客不见得是最大的顾客,也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客,是能给我们最大启发的顾客;是教导我们如何超越现有产品和服务,提供更大附加价值的顾客;是能提出挑战,让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”

迈克尔·戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值,“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色,告诉我们市场的走向,提供各种点子,让我们精益求精。” 提供专人客户负责制 戴尔为所有戴尔用户设立客户档案,他们可以随时随地联系到专门的戴尔的客户代表。

在戴尔,还建立了客户账户团队,它通常由技术销售专家、产品市场专家、产品服务专家、服务客户经理组成,能根据客户的不同需求,制定出最适合的IT解决方案。这种“单一客户负责人”制度避免了传统营销模式“售前”与“售后”服务脱节的现象,极大地完善了戴尔所提倡的“最佳客户体验”。

采用行业标准技术 Dell模式的一个含义就是依靠工业标准。迈克尔·戴尔解释说:“这就像热力学第二定律,是事物发展的必然规律,你别无选择。

从长远看,所有技术都朝着低成本的标准发展。 问题 1. 市场份额呈现下降趋势:近年来丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝 座,而且销售增长率落后于市场整体平均水平, 尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。

2 0 0 6年,“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受I T界和华尔街的质疑。根据互联网数据中( I DC)统计:2 0 0 6年第一季度,“戴尔”在全球的市场份额下跌至18.1%,首度出现下滑。

另外,全球电脑出货 量增长12.9%, 而“戴尔”仅增加10.2%,这是该公司 有史以来首次低于产业的平均增速。与此同时,“戴尔”还面临着巨大的赢利压力。

根据其财报显示:2 0 0 6年第一季度,“戴尔”盈利为7.62亿美元, 相比去年同期9.34亿美元的盈利下降18%。业绩下滑 的趋势并未立即停止,到了2 0 0 6年第三季度,“戴尔”的全球市场份额跌至16.1%,被最强大的竞争对手——“惠普以全球市场份额16.3 %反超,受业绩下滑的影响,“戴尔”的股价已由2 0 0 5年七八月份的40 美元左右的高位,下跌到2 0 0 6年的25美元左右,降幅达37.5%。

2. 直销模式限制了市场开发:全球市场中,戴尔Pc老大的地位尚无人撼动: 但在某些地区市场, “戴尔”的表现就有些差强人意,和老大的身份并不相符。 IDC的分析师罗格·凯就曾指出。

在许多国家,如果没有零售店,Pc很难送到消费者手中。由此可见:直销模式不进行调整,“戴尔”在某些地区,将无法开发市场,更加不可能进而占有,市场份额难免会面临持续下滑的危险。

3.本土化遭遇不信任:眼下中国、印度等新兴市场代替了市场饱和的欧洲, 成为PC发展空间最大的市场。根据市场研究机构Forrester预计,受中国、俄罗斯、印度等新兴市场的推动,到2010年时,全球的PC出货量将达到13亿台。

其中新兴市场将占5.6 6亿台。面对如此诱人的市场前景,“戴尔”当然不会错过。

但在大军挥进时,“戴尔”却遭到了本土厂商的激烈抵抗,举步维艰,频频失手。据IDC统计,“戴尔”2004在中国的市场份额为7.6 。

5.案例分析:戴尔为何频获采购大单

一. 我认为具备以下条件基本可以使用直销模式:

1。企业应该拥有雄厚的资金实力,能为大量建设直销店铺并且进行大量的铺货。

2。企业的产品从市场调研----设计----生产----物流----仓储----销售----服务等等一系列必须有一个严密的系统做后盾,这个系统还必须有标准可遵循。

3。企业的营销战略思想,作战方案,想要达到的目标。(通过产业链整合拿到产品定价权或者增加企业利润,增强竞争力)

4。市场产品需求量大。

二. 戴尔能成功的经验总结:

戴尔抓住了市场需求的同时并且顺应了需求者个性化需求特征。 利用了标准化系统降低成本,缩短产品从市场调查到销售时间周期,降低了产品生产到销售、服务的异常率,还增加了团队之间的协作力度等等。

6.戴尔的成功之道

您好,DELL的成功之道- -戴尔"(DELL)电脑公司的创始人是美国人迈克尔·戴尔。

该公司成立于1984年,注册时资金只有1000美圆,而到了2001年,它的销售额达到了310亿美圆,并在全球拥有3.6万名员工,其股价也由最初1988年上市的售价8.5美圆跃升至100美圆每股,1992年被《财富》杂志评为全球500强企业,2002年位居第131位,并且同年成为美国客户首选计算机系统供应商。DELL的成功,离不开其创始人带而的偶发灵感。

尚在初中时,年轻的迈克尔·戴尔拥有了第一台苹果(Mac)电脑,并且迅速将兴趣转入电脑背后的商机,他用卖报纸赚的钱购买电脑零部件,将电脑改装售出取得利益,接着再改装另一台。通过他一系列的分析,他得出了一个想法:只要自己的销售量再多一些,而且没有中间商,自己改装的电脑又具有价格优势,还有品质和服务的上的优势,这样就可以和其他店,甚至Mac,Capon,IBM这些大公司竞争了。

这个想法就是今天辉煌的DELL公司的源泉。那么,迈克尔·戴尔又是如何把DELL公司由最初的改装行当发展成为全球五大计算机系统制造商之一的呢?正如戴尔本人所说,DELL的成功来自于他们拥有一个更好的商业模式——那就是著名的"戴尔模式"。

早在DELL成立之初,Mac,IBM等知名电脑公司的销售商品方式无一不是代理销售,然而戴尔便打破了这一模式。DELL紧紧抓住客户管理,员工服务与供应商这三者关系,形成了他的成功秘诀。

众所周知,如今只有上网或一个电话,你便可订购DELL的电脑。然而DELL在全球的客服中心,并没有任何库存,当接到定单,便依据定单从配件供应商提供的零配件开始组装,一台PC从原料入厂到打包出厂不出5、6小时,而组装只需5、6分钟。

这便是"戴尔模式"的效率体现,这大大缩小了必要劳动时间,提高了劳动生产率,这也是为何DELL如此迅速地发展的原因。"戴尔模式"还成功于简化了流程,妥善管理存货,并与供应商联盟。

DELL建立了一个超高效的供应链和生产流程管理,依定单生产,不囤积大量配件,避免占用资金,并且与配件供应商联盟,直接配送。这都大大降低了成本,也是为什么DELL电脑价格往往比许多电脑便宜的原因。

在消费者消费时,影响消费的因素主要为消费者的收入及商品价格,"戴尔模式"的按单生产已满足了不同收入消费者的需求,而低成本,高质量以及低廉的价格,也是战胜众多对手的重要原因。然而,也许有人会问,为什么别的公司无法象DELL一样简化流程,其实DELL在这个技术方面拥有550项专利,这也正使得"戴尔模式"是独一无二的。

"戴尔模式"的另一个重要特色就是市场细分战略。早在戴尔16岁时,他卖报纸为业余工作,他负责推销报纸为生,通过详密的调查,DELL发现了两种最愿订报的人:1.新婚的人;2.搬了新房的人,聪明的他就从法院登记的新婚夫妇的地址和地产公司提供的购房者名单了解了这一消费群,并且想他们邮去详细资料,争取订户。

通过这种方式,戴尔当年就挣到了1.8万美圆,这不仅为他开办公司提供了资金,也启迪了他的市场细分战略——也就是他所说的"比顾客更了解顾客"。这便是DELL除了降低成本、高效率两大因素外的另一个秘诀:好服务。

DELL通过直销模式与顾客建立了直接联系,不仅节省了间中环节所浪费的时间和成本,也更好,更直接地了解了顾客的需求,并培养起一个稳定的顾客群体。DELL不仅拥有一个严格的质量保证体系,还建立了一个强大的售后服务网络,其工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供了全面的售后服务,而且定期会主动向客户打电话,征求意见。

这一点,充分证明了商品的服务极大地影响了消费,也带动了DELL的发展。除了低成本+高效率+好服务的三大"戴尔模式"特色以外,DELL的另外一个得胜之道便是"多元化"经营战略,DELL除了巩固个人电脑时常的领导地位,而且还雄心勃勃地扩张市场。

近年,DELL加快步伐,陆续涉足了高端便携电脑,服务器,工作站,交换机,PDA,打印机,收银机等等产品。这极大地体现了DELL公司永不满足,坚持"要么创新,要么消失"的理念,这种市场的扩张创新,让DELL在市场上占据了领导地位。

的确,DELL的迅速崛起让所有质疑戴尔经营模式的人都闭上了嘴,那些盲目模仿"戴尔模式"的企业也以失败告终。引用戴尔的一句话来解释就是:"在诺大的市场上,有很多的方式,途径可以使公司取得成功。

‘戴尔模式‘不是成功的唯一途径,却是最适合DELL发展的途径。"这种模式正是DELL沉淀多年的企业经营文化。

谈到DELL的企业文化,美国企业文化的特色在DELL公司身上可略见一斑。企业文化,也称公司文化,总结而言便是一种经济文化,是将经济与文化的一个结合体。

一个国家的企业文化与本国的社会性、民族性是不可脱离的。美国的人文精神是十分强烈的,早在美国历史初期,由于纯理性主义的误导,美国企业陷在"人并非生产力中关键因素"的过时观念,也导致了世界性商业竞争的失利,直到近代,美国企业开始重视"人"这个生产的重要因素。

DELL公司也重视着这一点,不仅生产销售一切以人。

7.戴尔成功的经验

如何学习戴尔成功的经验刘常勇中山大学企管系教授一位年仅34岁的年轻人能创立营业额超过200亿美元的高科技事业,他的成功经验必然有值得学习之处,这是许多人阅读戴尔的秘密(Direct to Dell)一书心中所带的期待.当我们看到戴尔在九岁的时候就能主动向测验中心申请高中文凭;十二岁的时候就知道运用目录进行邮票的行销,并赚得一生的第一个2000元;十六岁那一年的暑期,运用目标市场顾客特徵分析的技巧,再赚得18000美元,并为自己买一辆BMW的新车.由这样的年少时期的辉煌经历,令我们直觉的认为戴尔一定是一位天赋异禀的生意人,他的成功是因为独特的人格特质,也是别人难以学习模仿的.另一位在十九岁就休学创立微软的比尔盖兹,也是一样的情形.他们的成功都是天生的睿智与一连串的良机所致,非常人所能及,自然也无法形成典范模式.虽然戴尔的用心,敏锐的生意头脑,以及勇於实践理想的强烈事业企图心,确实与他的人格特质具有密切关系.但是,其实所有成功的企业家,也都是具备同样的人格特质.事实上,我们知道如果没有良好的经营理念与企业管理方法,光凭藉人格特质与机运,也是无法成就一家伟大的企业.因此「戴尔的秘密」这一本书,真正要传递的讯息就是他对於企业经营管理的经验的心得.戴尔认为成功的企业经营需要掌握「员工,顾客,供应商,专长优势,行动导向」等五项要素:在员工要素方面,戴尔认为企业需要发展出一种能让员工积极投入,全力以赴的环境机制,其中关键在如何於企业内部培养创新与创业的精神,建立员工具有当老板的心理,重视内部沟通与资讯透明化,鼓励问题发掘与培养问题解决的能力.在顾客要素方面,戴尔非常强调企业需要充分了解顾客,向顾客学习,满足顾客需求,创造顾客最大的利益,将顾客纳入经营体系,并视为自己的经营伙伴.在供应商要素方面,戴尔也主张将供应商纳入经营体系,形成彼此互补的亲密伙伴关系,发展垂直整合的虚拟企业体系,建立即时资讯系统,掌握全盘经营资讯,以快速反应来消除一切因资讯不足所造成的延迟成本.戴尔认为企业必须以发展核心专长来创造竞争优势,采取市场区隔之差异化策略,创造顾客导向的高度附加价值.戴尔也非常强调「行动导向」与「做中学」的企业文化,主张企业成员应能及时解决一切问题,直趋问题核心,重视速度与反应能力,他认为失败与错误不并重要,重要的是你是否能从中学习,及时改正.戴尔所提的这五点心得,其实我们都能自一般的企业管理教科书中发现,也都符合一般管理理论的观点.遗憾的是,绝大部份受过正规企管教育的学生,却都无法体会这五点心得的奥妙.戴尔并没受过正式的管理教育,在大一的时候就休学投入创业,但他以「做中学」的方式,却反而能充分发挥企业管理方法的精髓.戴尔在幼年时就知道如何运用行销技巧,这显示企业管理知识是由实务经验而来,因此在实务中本来就可以学得企管.管理教育的目的是希望经由有系统的传授管理知识,来加速企业经理人的养成.但有人怀疑,如果戴尔在受过完整管理教育以后才进行创业,则不知今天的戴尔电脑公司是否还会如此成功 台湾知名企业家许文龙先生在媒体访问时提出,他最瞧不起学企业管理的人,奇美也不会聘用MBA.他认为管理教育一无是处,因为企业管理那能纸上谈兵,尤其不可能在教室中学得.基本上,许文龙是排斥管理理论在应用上的价值,他认为企业管理是必须要由「做中学」,在实际执行中体验,而无法在想像中学习.由於许先生是受日本教育的洗礼,日本文化比较强调人与自然的结合,在日式教育中认为,知识是无法自理论思考中获得,而必须透过个人亲身实践与心灵体验方能习得知识,而且这种经验知识经常是无法用语言来客观的描述与表现.但我们知道西方社会哲学较倾向於理性思考,认为知识是可以客观的独立存在,而且具有一体适用的真理本质.美国一向是全球管理教育的发源地,而美国企业之蓬勃发展与强劲的全球竞争力,无可否认的也与其管理教育发展存有极密切的关系.无论管理是一种艺术或是科学,显然的管理教育是希望能将前人经验加以分析归纳,形成可以客观存在的外显知识,并经由个人的学习吸收过程,转化成为主观存在的内隐知识.因此我们阅读「戴尔的秘密」一书,就是希望能由其中归纳出一些外显知识,并且转化成为属於你自己的内隐知识.但由於阅读企业个案欠缺「做中学」的体验,所以对於个案企业经营经验所归纳出的一些理论,往往容易视为老生常谈的教条化.阅读「戴尔的秘密」一书,虽然重点摆在学习企业经营的知识,但学习最终的目的应该还是要能应用.因此如何经由戴尔成功的经验,学习到正确的经营观念与管理方法,并且能够具体的化为行动方案,这样的学习过程挑战每一位想要成为Deller的经理人.(美国新闻界将学习戴尔经营方法的人称为Deller)针对如何将戴尔成功经验化为对於自己企业的最大效益,我以标竿学习(Benchmarking)的观念提出以下的学习三部曲,供大家参考:Understand and Believe:你必须要充分「理解」戴尔公司成功作为所依据的理念,原则,程序,方法,并要「相信」。

8.戴尔成功的经验

如何学习戴尔成功的经验 刘常勇 中山大学企管系教授 一位年仅34岁的年轻人能创立营业额超过200亿美元的高科技事业,他的成功经验必然有值得学习之处,这是许多人阅读戴尔的秘密(Direct to Dell)一书心中所带的期待.当我们看到戴尔在九岁的时候就能主动向测验中心申请高中文凭;十二岁的时候就知道运用目录进行邮票的行销,并赚得一生的第一个2000元;十六岁那一年的暑期,运用目标市场顾客特徵分析的技巧,再赚得18000美元,并为自己买一辆BMW的新车.由这样的年少时期的辉煌经历,令我们直觉的认为戴尔一定是一位天赋异禀的生意人,他的成功是因为独特的人格特质,也是别人难以学习模仿的.另一位在十九岁就休学创立微软的比尔盖兹,也是一样的情形.他们的成功都是天生的睿智与一连串的良机所致,非常人所能及,自然也无法形成典范模式.虽然戴尔的用心,敏锐的生意头脑,以及勇於实践理想的强烈事业企图心,确实与他的人格特质具有密切关系.但是,其实所有成功的企业家,也都是具备同样的人格特质.事实上,我们知道如果没有良好的经营理念与企业管理方法,光凭藉人格特质与机运,也是无法成就一家伟大的企业.因此「戴尔的秘密」这一本书,真正要传递的讯息就是他对於企业经营管理的经验的心得.戴尔认为成功的企业经营需要掌握「员工,顾客,供应商,专长优势,行动导向」等五项要素:在员工要素方面,戴尔认为企业需要发展出一种能让员工积极投入,全力以赴的环境机制,其中关键在如何於企业内部培养创新与创业的精神,建立员工具有当老板的心理,重视内部沟通与资讯透明化,鼓励问题发掘与培养问题解决的能力.在顾客要素方面,戴尔非常强调企业需要充分了解顾客,向顾客学习,满足顾客需求,创造顾客最大的利益,将顾客纳入经营体系,并视为自己的经营伙伴.在供应商要素方面,戴尔也主张将供应商纳入经营体系,形成彼此互补的亲密伙伴关系,发展垂直整合的虚拟企业体系,建立即时资讯系统,掌握全盘经营资讯,以快速反应来消除一切因资讯不足所造成的延迟成本.戴尔认为企业必须以发展核心专长来创造竞争优势,采取市场区隔之差异化策略,创造顾客导向的高度附加价值.戴尔也非常强调「行动导向」与「做中学」的企业文化,主张企业成员应能及时解决一切问题,直趋问题核心,重视速度与反应能力,他认为失败与错误不并重要,重要的是你是否能从中学习,及时改正.戴尔所提的这五点心得,其实我们都能自一般的企业管理教科书中发现,也都符合一般管理理论的观点.遗憾的是,绝大部份受过正规企管教育的学生,却都无法体会这五点心得的奥妙.戴尔并没受过正式的管理教育,在大一的时候就休学投入创业,但他以「做中学」的方式,却反而能充分发挥企业管理方法的精髓.戴尔在幼年时就知道如何运用行销技巧,这显示企业管理知识是由实务经验而来,因此在实务中本来就可以学得企管.管理教育的目的是希望经由有系统的传授管理知识,来加速企业经理人的养成.但有人怀疑,如果戴尔在受过完整管理教育以后才进行创业,则不知今天的戴尔电脑公司是否还会如此成功 台湾知名企业家许文龙先生在媒体访问时提出,他最瞧不起学企业管理的人,奇美也不会聘用MBA.他认为管理教育一无是处,因为企业管理那能纸上谈兵,尤其不可能在教室中学得.基本上,许文龙是排斥管理理论在应用上的价值,他认为企业管理是必须要由「做中学」,在实际执行中体验,而无法在想像中学习.由於许先生是受日本教育的洗礼,日本文化比较强调人与自然的结合,在日式教育中认为,知识是无法自理论思考中获得,而必须透过个人亲身实践与心灵体验方能习得知识,而且这种经验知识经常是无法用语言来客观的描述与表现.但我们知道西方社会哲学较倾向於理性思考,认为知识是可以客观的独立存在,而且具有一体适用的真理本质.美国一向是全球管理教育的发源地,而美国企业之蓬勃发展与强劲的全球竞争力,无可否认的也与其管理教育发展存有极密切的关系.无论管理是一种艺术或是科学,显然的管理教育是希望能将前人经验加以分析归纳,形成可以客观存在的外显知识,并经由个人的学习吸收过程,转化成为主观存在的内隐知识.因此我们阅读「戴尔的秘密」一书,就是希望能由其中归纳出一些外显知识,并且转化成为属於你自己的内隐知识.但由於阅读企业个案欠缺「做中学」的体验,所以对於个案企业经营经验所归纳出的一些理论,往往容易视为老生常谈的教条化.阅读「戴尔的秘密」一书,虽然重点摆在学习企业经营的知识,但学习最终的目的应该还是要能应用.因此如何经由戴尔成功的经验,学习到正确的经营观念与管理方法,并且能够具体的化为行动方案,这样的学习过程挑战每一位想要成为Deller的经理人.(美国新闻界将学习戴尔经营方法的人称为Deller) 针对如何将戴尔成功经验化为对於自己企业的最大效益,我以标竿学习(Benchmarking)的观念提出以下的学习三部曲,供大家参考:Understand and Believe:你必须要充分「理解」戴尔公司成功作为所依据的理念,原则,程序,方法,并要「相信。

9.戴尔网上营销策略分析

当其他计算机制造商艰难地争取盈利时,作为一个执个人电脑制造业之牛耳的企业,戴尔公司却不断的刷新着自己的销售和利润纪录。

这种逆流而上的发展分外的引人注目:1998年第二季度,戴尔公司超过了IBM,成为个人计算机市场仅次于康柏、排名第二的公司;1998年第三季度,戴尔的计算机产销直线上升,销售额上升了54%,收益则上升了62%;1999年一季度,戴尔公司电脑的网上销售额从上一年的600万美元/天猛增到1800万美元/天。照此计算,戴尔公司的网上年销售额将达到64亿美元,接近公司总收入的1/3,到2000年底,网上销售额将占到戴尔公司销售总额的50%。

在行业萧条的大背景下,戴尔公司一枝独秀,不容置否,所有这些喜人的业绩都得益于卓越的公司战略设计。 一、戴尔公司战略介绍 所谓的企业战略,可以分为两个层面:业务层面的战略和公司层面的战略。

其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题,而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划。作为一家专业生产个人电脑的企业,戴尔的战略主要是指前者,并主要集中于两点——大规模定制和直销。

下面我们将分别就这两点加以介绍。 (一)直销 戴尔直接模式的核心思想是:真正按照顾客的要求来设计制造产品,并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。

不同于硅谷那些迅速发家的技术新贵,戴尔并非以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。

它其实是在组装市场,在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来,大大减少了市场流转的时间和成本,从而使市场潜力充分地释放了出来。今天,戴尔已经成了速度的象征。

目前,戴尔的存货期只有6天,而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中,很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。

戴尔成功的秘诀主要有以下三点: 第一、直接与顾客打交道,了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通,了解他们真正的需求和好恶,以及需要改进的地方。

这个过程不是单独的,而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单过程,而是通过电话拜访、面对面互动、以及现在的借助于网络沟通等多种渠道,持续不断的了解顾客的反应,及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议,并知道顾客希望能买到什么样的新产品。

其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造,所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求,再接受顾客定单,再进行产品制造。

这样就能够保证按照顾客需求提供产品。 第二、市场细分。

与大多数公司以产品为细分单位不同,戴尔在产品细分之外还加上顾客细分,成立不同的销售组织,专门了解顾客需求,从而能更有效的满足不同顾客群的需要,获得更大的市场机会。在此基础上形成的一连串业务体,拥有自己的销售、服务、财务、信息工程、技术支援与制造等功能。

随着对每一客户群的认识日深,对于他们所代表的财务机会更能精确衡量,从而更清楚了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质与市场占有率,并能据此调整行动。比如,戴尔将顾客分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。

经过分析比较发现,大中型企业客户,需求量较大,既能满足顾客的个性化需求,又能实现大规模生产,获取规模经济效益,利润较高,遂决定作为业务重点,事实也证明了这个战略的正确性。大公司客户在戴尔的净销售额中的比重已从1991年的59%升至1997年的70%。

第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上,微处理器等重要部件性能不断升级,价格不断下降,新型电脑开发周期不断缩短,技术经常更新,而整机售价却呈现下跌趋势,因此产品库存最容易造成亏损。

对于电脑产业来说,时间就是金钱,据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算,用同样的代价 ,每月可以买到功能提高2%的个人电脑。按照常规,个人电脑削价时,公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿;代销商退货时,公司要按原价支付;对于本公司尚未销出的库压产品 ,当然要自己背包袱。

由于上述这些营销特点 ,库存对电脑公司的压力特别大。但在直销模式下,公司可以在接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机,而无需根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。

所以对现做现卖的戴尔公司来说不存在库存造成亏损的压力。 这样做的结果是可以降低制造成本,及时用上最新技术。

由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件,部件的库存也可以减少到最低限度。如前所述电脑部件价格不断下调,更新快,随时进货新型部件不但有利于降低整机成本,而且也可以保证电脑能及时采用最新技术。

这些也都可以转化为竞争优势。在1996年上半年,动态随机存取存储器 (DRAM)由于供过于求,价格猛降将近一半,这为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件,同时也免于由于库存大量过。

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