2015阿里巴巴收购案例分析

1.2014年我国互联网企业有什么重大的并购案例

1.阿里并购UC6月11日,阿里巴巴集团与UC优视联合宣布,UC优视全资融入阿里巴巴集团,并组建阿里UC移动事业群。

UC优视董事长兼CEO俞永福将担任UC移动事业群总裁,进入阿里集团最高决策团队——阿里集团战略决策委员会。对于此次并购,俞永福称,整个交易对UC的估值远远超过了之前“中国互联网最大并购交易”的百度对91的收购,而在完成交易后,赴美IPO的阿里集团也为其上市概念补上了移动互联环节最重要的一笔。

阿里对UC的渗透由来已久,早在2009年,UC优视曾获阿里巴巴集团、晨兴投资、联创策源共三家机构的战略投资,双方初步结缘;2013年3月,阿里花费5.06亿美元增持UC优视,两者关系再进一步;2013年12月,阿里进一步增持UC,支付现金1.8亿美元,彼时,阿里将最终入主UC的迹象就已经逐渐明朗了起来。也正是因为如此众多的布局在先,此番UC正式融入阿里,也就显得水到渠成。

2.腾讯入股京东腾讯京东“联姻”,可谓2014年开年以来,影响电商布局最重要的一枚棋子。双方于3月10日公布的协议显示,腾讯以约2.15亿美元入股京东,拿到京东15%左右的股权,并可在后者上市时追加认购5%的股权。

京东则将收购腾讯旗下QQ网购和拍拍网的100%权益、物流人员和资产,以及易迅网的少数股权和购买易迅网剩余股权的权利。腾讯总裁刘炽平将进入京东董事会。

与此同时,腾讯向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入口位置及其他主要平台的支持。双方还将在在线支付服务方面进行合作。

腾讯在京东上市后再度斥资13.25亿美元收购股份。据腾讯测算,其付出的代价约为169.59亿人民币,持有京东股权合计17.43%。

3.阿里12.2亿美元入股优酷土豆4月28日,优酷土豆与阿里集团宣布建立战略投资与合作伙伴关系,阿里巴巴和云锋基金以12.2亿美元购得优酷土豆A股普通股721,120,860股(每18股优酷土豆A类普通股相当于一股ADS),阿里巴巴持股比例为16.5%,云锋基金持股比例为2%。此外,阿里集团将委派其CEO陆兆禧加入优酷土豆董事会。

4.阿里收购高德剩余股权简介:4月,高德控股有限公司对外宣布,已经与阿里达成了确定性收购协议,阿里将以每股普通股5.25美元或每股美国存托股份(ADS)21.00美元的收购对价收购高德其余72%的股份,收购完成后,高德将退市。今年2月10日,阿里曾对外宣布,阿里集团拟以每股美国存托股票21美元的价格,对高德公司股票进行现金收购。

2013年5月,阿里曾以2.94亿美元收购高德软件约28%的股份。根据协议,交易预期将在2014年第三季度完成,对高德在完全转股且摊薄的基础上的股权价值估值约为15亿美元。

5.腾讯7.36亿美元入股58同城6月28日,58同城联合腾讯控股公司发布公告,腾讯将以7.36亿美元投资58同城。交易完成后,腾讯将拥有58同城全面摊薄后19.9%的股份和15.2%的投票权,成为58同城第一大机构股东。

根据投资协议,腾讯将以20美元/股的价格认购58同城3680.5万股A类及B类普通股。6.阿里53.7亿港元投资银泰商业简介:3月30日,阿里巴巴集团与银泰商业集团共同宣布,阿里集团将以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资。

双方将打通线上线下的未来商业基础设施体系,并将组建合资公司。在本次合作中,阿里集团将以认购银泰商业新股及可转换债券的方式进行投资,总投资额53.7亿元港币。

交易完成后,阿里集团将持有银泰商业9.9%的股份及总额约37.1亿元港币的可转换债券。双方约定在未来三年内,在相关法律法规许可的前提下,阿里集团可将可转换债券转换为银泰商业的普通股股份,从而使得阿里集团最终在银泰商业的持股比例不低于25%。

7.腾讯4亿美元入股大众点评2月19日,腾讯控股和大众点评网宣布,腾讯以认购新股的方式,成为大众点评网占股约20%的股东,并保留未来认购大众点评网额外股份的权利。8.腾讯14.97亿港币入股华南城1月15日,主营批发市场、仓储物流的地产开发商华南城今日发布公告,称以2.2港元/股的价格向腾讯的一家全资附属公司发行6.803亿股新股,完成交易后,腾讯将持有华南城9.9%的股权。

交易规模约为14.97亿港元。此外,华南城还表示,向腾讯售出购股权,对方可以以3.5港元(可调整)的价格进一步认购2.448亿股新股份。

按这一价格,这一部分的规模将达到8.568亿港元。完成这一交易后,腾讯持有华南城的股权比例将达到13.0%。

9.阿里12亿元入股恒大足球6月5日,阿里巴巴集团正式与恒大集团签署协议,将斥资12亿元人民币收购恒大足球俱乐部50%股权。马云称,希望通过与恒大合作,共同促进中国足球的发展。

10.百度全资收购糯米网今年1月,百度和人人公司联合宣布签署协议,百度收购人人所持的全部糯米网股份,百度成为糯米网的单一全资大股东。业内人士表示,百度在对糯米网战略投资后进一步全资收购,表明糯米团购业务和百度核心业务产生了明显的协同效应。

全资收购后糯米团购业务将和百度包括搜索、地图等明星产品以及线下的销售渠道进行更深度的整合。——《2014上半年中国互联网十大并购事件》。

2.并购案例分析

公司并购案例分析 中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。

本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购;二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。

本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。

基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。

收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。

上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。

战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。

在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。

从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。

在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。

如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞台。

研究表明:"制造业目前是中国经济的中坚,但中国还没有完成工业化过程,因此制造业仍有巨大的发展空间。"同时,由于"中国制造业市场集中度低、技术层次低,与发达国家相比,劳动力成本优势明显,具备了产业转移所必需的条件"。

因此,在实现制造业的产业转移、产业整合的过程中,战略并购无疑是最为快捷、有效的途径之一。 2、地域特征----与区域经济战略相关。

上市公司的地域分布较广,30个案例分布在18个省市,最多的是江苏和广东,但也分别只有4个和3个案例,两者合计仅占23%,不足四分之一,因此地域分布是较为分散的。其中西部地区和华东相对较多,分别有11家、9家,两者合计占了案例总数的三分之二。

尽管战略并购的地域特征并不显著,但是可以发现并购活跃的地区也是区域经济活跃(华东五省一市)以及受到国家区域经济发展政策扶持的地区(西部大开发)。因此,近期国家的区域经济政策的变化应该引起关注。

而东北地区将是下一阶段的黑马。 3、股权特征----股权结构趋于合理。

战略并购对象的大股东股权属性有鲜明的特点,除了深达声、ST黑豹、恒河制药之外,其余清一色的是国有股或国有法人股,其中由国资局、财政局持有的纯国有股就有10家,占了三分之一。这与目前国有资产结构的战略性调整的大环境、大趋势相吻合。

4、所处市场。在30家公司中,在上海证券交易所挂牌的公司有16家、深圳挂牌的14家,因此在战略并购中可以将沪深两市视为统一的市场。

没有明显的差别。 5、上市公司特征。

上市公司业绩分布较广,巨亏股、亏损股、微利股、绩平股、有配股资格、绩优股等各个层次的公司都有。拥有再融资资格、绩平微利股以及亏损股各有10家,各占三分之一,比例非常平均。

上市公司资产质量普遍较好,除4家公司的资产负债率在75%以上外,其余均低于66%。 上市公司规模分布:以中、小盘股居多,其中仅有3家公司的总股本大于4亿股(通常市场认为的大盘股),其余90%的公司总股本均在4亿股以下。

这主要与收购成本相关,目标企业的规模大,相应的收购成本也较高。 6、战略并购的类别。

战略并购对象与收购人同处相同行业或属上下游关系的共有15家,占一半的比例。按照通常战略并购的分类可以将其分为三类,即横向并购、纵向并购和混合并购。

在本文研究的30个战略并购案例中,混合并购占据了主导地位,共有15家,占50%;横向并购有10家,占三分之一;而纵向并购最少,仅有5家,占六分之一。 一般而言,混合并购体现了企业多元化经营战略,横向并购则更多的体现出企业规模化的经营战略,纵向并购应该属于企业实施集约化经营战略的手段。

从中国上市公司战略并购案例的类别分析,我们可以从一个侧面了解。

3.近三年的比较典型的企业并购案例有哪些

中国相关的,近期的,较大规模的:

双汇收购美国史密斯菲尔德

中石油收购加拿大尼尔森

建设银行收购巴西Bicbanco银行

复星收购地中海俱乐部

三一收购德国大象

潍柴动力收购德国凯傲

等很多

国外收购中国企业,国外并购国外企业每天都在发生,数不胜数016年4月跨国并购案例一

览:以本月最终完成的巨人网络借壳世纪游轮为例,2016年4月19日,重庆新世纪游轮股份有限公司成功受让上海巨人网络科技有限公司100.00%股

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高市值高达千亿。世纪游轮之前主营业务为内河涉外豪华游轮运营业务和旅行社业务,近三年来盈利水平波动幅度较大且呈现明显下降趋势。本次借壳上市交易完成后,巨人网络将整体注入上市公司,上市公司将变身为一家以网络游戏为主的综合性互联网企业。

4.经典跨国并购案例

以价值10亿美元以上的跨国并购为例:

1995年迪斯尼公司以190亿美元的成功收购使其成为全球最大的娱乐业公司;

1996年洛克希德公司以91亿美元收购洛拉尔公司的大部分股份;

1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元;

美国业名列第四的世界通信公司以370亿美元的巨额价格并购了名列第二的微波通信公司,成为当时世界历史上金额最高,规模最大的一次企业兼并;

1998年5月戴姆勒奔驰公司和克莱斯勒公司在伦敦签署合并协议,这起合并涉及的市场金额高达920亿美元,再次创历史最高记录,合并后的奔驰一克莱斯勒公司年销售额达1330亿美元,这次并购的规模巨大以至于很多并购交易的总额超过了很多中小国家的国民生产总值,比如当年新加坡的国民生产总值也只有830亿美元,印度尼西亚的国民生产总值也只有770亿美元,由此可见跨国并购对国际经济的影响之大.

给您提供一个网站,里面有对联想并购IBM PC部门、宏基的国际化并购和TCL跨国并购案例的详细介绍,也许会有您需要的信息和数据,希望对您有所帮助!

5.最近几年有什么好点的企业并购案例啊

TCL的启示:文化定位是跨文化整合的灯塔 2004年,对TCL来说是一个重要的历史年份,TCL完成了具有历史意义的收购,将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。

一时间,业界及外界好评如潮:TCL完成了具有标志意义的国际性跨越,营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反:TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。

事实上,目前在中国企业进行海外扩张的过程中,必须面对一个问题:被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉,给不少人以错觉,认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本,加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转,被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬,管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响,投资者担心自己的回报。

由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境,他们往往会对自身文化的认同度高,普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下,如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业,其结果往往是处于各持己见状态,长此以往,会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍,整合之后工作的难度也将大幅度增加。

TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况,尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态,但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整,引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见,并购之前做好充分的文化分析和整合沟通,是并购后企业顺利运营的必要条件。

联想的并购行动:适当的“距离”才能产生美 在联想宣布收购IBM的全球PC业务后,海外投资银行的分析家普遍认为,联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外,还面临着应对东西方文化差异,以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式,在很大程度上决定着并购的成功。

面对企业文化和国家文化的双重差异,并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。 中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样:中国企业强调严格管理,强调服从,中国员工倾向于远离权力中心,这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。

在组织职能不完善的情况下,企业领导者往往通过对下级的直接干预来管理企业,要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由,讲求个人自律与个人权利的统一。

在这些国家的企业中,企业中层往往扮演非常重要的角色。这种差异引发了并购之后的企业管理上的冲突。

联想只有用更大的包容性,才能解决这方面的问题。 阿里巴巴:未雨绸缪的典型 中国互联网10年历史上的最大一宗并购案,阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国门户网站、一搜、3721、一拍网,这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下,形成一个让任何一个竞争对手望而却步的强大阵营。

而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。 阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵,几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。

除主营业务外,完成收购后的阿里巴巴客观上还具备了将业务触角向其他领域延伸的优势,对三大门户网站等都可能构成潜在威胁。阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标,对企业文化整合的重视更是前所未有,文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。

阿里巴巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。在文化差异上,阿里巴巴更加注重战略,而雅虎更加注重战术。

阿里巴巴的文化具有鲜明特色,更加热情、透明、简单,并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部,此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合,因此文化上复杂性和不稳定性更大。

但他们之间也有很多相似的地方:现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神,这点和阿里巴巴相似。

因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导,突出双方共有的创业精神。 /FS/%C6%F3%D2%B5%B2%A2%B9%BA%B0%B8%C0%FD.HTM?origin=RelatedKeywords。

2015阿里巴巴收购案例分析

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