传统商业模式案例分析

1.商业模式分析的案例分析

德士风公司商业模式分析 流行自上世纪 90年代后期的商业模式(Business Model)概念,如今总是被挂在创业者和风险投资者嘴边。

毋庸置疑,企业有了一个好的商业模式,成功就有了一半的保证。对于处在快速变化的商业环境中的现代企业来说,依靠引入新的商业模式来保持持续的变革和创新能力,是非常重要的。

经济学家给商业模式下了这样一个拗口的定义:它是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

总之,就是要求企业在价值主张、消费者目标群体、分销渠道、核心能力等方面做足功夫。通俗地讲,商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。

这个恼人的问题一直以来困扰着各行各业的企业家们。尤其在金融风暴席卷全球的大环境下,众多企业正在积极地探索新的商业模式,以求保护自己的生存之地。

北京德士风服装领带有限公司(以下简称德士风公司)率先做出了有益尝试,推出一整套具有中国特色的商业模式,不仅稳固了自己在行业内的一亩三分地,还抓住了危机中的“机”——机遇,抢在其他企业前面占领市场、扩张渠道、提升品牌,步步为营,为打造 “DESFONE”中国领带专业运营商第一品牌的形象潜心挖掘。“DESFONE”野心 位于北京亚运村西奥中心的德士风公司,是一家集领带设计、生产、销售于一体的专业化服饰企业。

德士风把“打造中国领带第一品牌”作为公司的愿景目标,目前,公司的具体运作是:将产品品牌、公司品牌和渠道店名品牌统一为“DESFONE”品牌,也就是说,德士风公司的渠道终端统一推广的是 “DESFONE”渠道店名品牌。在这个统一终端形象的店名下,根据区域经济水平、商场定位、商场位置、商场专柜面积等因素,决定每个终端店的品牌结构、品类结构和品种结构,以适应渠道快速扩张的要求。

在中国领带行业,德士风率先推出这一商业模式,无论从品牌还是渠道的扩张,都走在其他企业的前列。下面从行业发展现状、公司的整体战略、公司的业务组合分析等方面入手,提出将品牌的长期培养和渠道的迅速扩张作为实现公司战略目标的基本举措,分析这一商业模式的先进性和优越性。

成长中的领带 从行业总体来看,我国领带行业正处于发展成长阶段。我国领带企业的生产设备已经达到国际领先水平,产品设计也从最初的拿来主义向自行发展设计方面转化,随着市场容量的不断增长,行业规模在不断扩大,但是国内领带企业普遍缺乏国内、国际的知名品牌,产品附加值不高。

同时,领带企业面临着一个非常复杂的国内领带市场。在销售渠道、需求类别、价格弹性、产品品质方面存在着较大的差异。

国内领带企业的销售主渠道一般有百货商店、超市、批发市场三种,地铺专卖店渠道尚未形成。需求类别一般以个人消费和企事业、机关单位的团购、定制为主。

相对于终端个人客户而言,高档消费价格弹性不大,中低档消费价格弹性较大,处于价格竞争阶段,真正的品牌竞争尚未形成。对于经销商来说,由于产品同质化严重,价格竞争也很激烈。

在这样的市场环境下,国内领带品牌尚未形成足够的影响力与打入国内高端领带市场的洋品牌竞争。同时,很多企业或“借船出海”,或“挂羊头卖狗肉”,或“明修栈道,暗度陈仓”,缺乏踏踏实实做品牌的心态。

这样,由于国际贸易环境和传统行业的生产过剩,未来 5~8年必然会淘汰一批传统经营企业。“在这个伟大而壮丽的洗牌时代,这是抱团抗寒、兼并扩大,突破性发展的历史机遇。

”德士风公司打造“中国领带第一品牌”的战略目标具有极大的可能性和可操作性,渠道快速扩张是抓住这一机遇的关键一环。神奇的同心多角化 一直以来,德士风公司推行的经营理念是:以领带为核心的同心多角化经营。

将领带产品做大做强是这一经营理念的基础,在此基础上,不断延伸出品牌结构、品类结构和价格体系的多角化,最终目的是扩大市场,实现终端销售业绩的突破性提升。从品牌结构来看,除了 “DESFONE”品牌,公司还代理芬迪、纪梵希、玛尔 ·佐罗、蒙塔纳等七大世界顶级领带品牌,占有国内高端领带市场较大的份额。

1999年,公司启动了意大利尼诺 ·费雷品牌领带服饰系列产品,以尼诺 ·费雷品牌进入国内高端领带服饰市场,与国际大品牌分庭抗争。此外,德士风品牌产品主打稳定收入群体的中档消费市场,迪安奇品牌主要面向大众型、时尚型消费者。

德士风旗下的品牌按照市场定位组合呈金字塔结构。这样层次丰富的品牌结构,不仅满足了中国市场不同类别的消费群体的不同需求,也为德士风公司占领不同的市场打下基础。

从品类结构来看,领带产品依然是公司的核心产品。 2008年之前,领带产品的比例一直在 60%以上。

从 2009年开始,公司将逐步调整各产品品类的比例。领带产品调整到 50%,依然是核心产品,这点不容置疑;其他饰品如丝巾、皮具等上升为 20%而衬衫和西装等成衣则占到 30%的比例。

综。

2.企业的商业模式有哪些,用案例举例说明一下

1、一般地说,服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式(Shopkeeper Model)”,具体点说,就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。

大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式,这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术,企业们可以以最小的代价,接触到更多的消费者。

2、“饵与钩(Bait and Hook)”模式 随着时代的进步,商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩(Bait and Hook)”模式——也称为“剃刀与刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里,基本产品的出售价格极低,通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说,剃须刀(饵)和刀片(钩),手机(饵)和通话时间(钩),打印机(饵)和墨盒(钩),相机(饵)和照片(钩),等等。这个模式还有一个很有趣的变形:软件开发者们免费发放他们的文本阅读器,但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。

3、其他模式 在50年代,新的商业模式是由麦当劳(McDonald's)和丰田汽车(Toyota)创造的;60年代的创新者则是沃尔玛(Wal-Mart)和混合式超市(Hypermarkets,指超市和仓储式销售合二为一的超级商场);到了70年代,新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里;80年代是Blockbuster,Home Depot,Intel和Dell;90年代则是西南航空(Southwest Airlines),Netflix,eBay,Amazon.com和星巴克咖啡(Starbucks)。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。

每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变,公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着(消费者的)价值取向从一个工业转移到另一个工业,公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。

有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。

3.古代商帮的案例分析范文

徽商是明清时期长江中下游地区涌现的最大的地域商帮,称雄商界400年,是中国历史上最具影响力的工商企业集团,也是最具活力的工商企业经营管理者。徽商是中国商业的一次崛起,是商业文化的一次革命,它倡导了一种独具特色的商业道德,创造了一套完整的商务理念,这一切都源于博大精深的徽商文化。大文豪胡适先生把徽商比喻为“徽骆驼”,把徽商吃苦耐劳、百折不挠的创业精神赞之为“徽骆驼”精神。

从徽商文化中,我们可以得到企业成功的启示:一是徽商的创业精神,二是徽商的创新精神,三是徽商的团结精神。徽商的创业精神表现在徽商的拼搏精神、勤俭道德、谦逊态度和诚信理念。徽商从小背井离乡,奋力拼搏,重勤俭重,自强自立,行谦让之德以营造融洽的各种关系为自身发展增强凝聚力,并且以诚信二字作为徽商创基立业的根本。徽商的创新精神在于其注重从实践中创新思路,以人为本,以制度作保证,以文化为基础,适时度势,永远进取。徽商善于利用宗族势力展开商业竞争,以地域为中心,以血缘为纽带,从自发到自觉地联合,通过联合和结帮经营减少内部消耗,依靠群体力量壮大整体竞争势力。创业精神、创新精神、团结精神正是企业持续发展的基本保证。

纵览晋商、徽商乃至湖州帮的沉沦,都不是因为资金不足,而是因为浮躁、投机取巧,而且还自闭僵化,既不了解外面,也很少自我检省。浮躁是暴富之后就开始吃喝嫖赌,纸醉金迷;投机取巧就是倒卖盐引子,炒作地产。他们完成初始的资本积累后,无一不进军房地产,比如,湖州帮就是折戟在上海房地产投机狂潮里,胡雪岩所代表的徽商就是崩溃在自己的蚕丝贸易投机里。

思维僵化的最主要表现,就是暴富之后不知道如何进一步发展!比如晋商读书的不多,徽商读书也只是热衷科举,为的只是进一步的官商勾结。甚至很大程度上,他们往往不觉得自己是暴富的,反而认为自己的致富是辛苦闯荡而来的。但是从历史的角度来看,他们的崛起都是靠当时的重大经济政策、开放政策。实际上,这些问题在今天看来也毫不陌生,而思维僵化这一点,恰恰是中华文化最陈旧最要不得的地方。所以,你不得不承认从古至今一家企业能走多远,最终取决于战略思维能站到多高。

以此为鉴,其实只有两条出路:或是,顺应改革进入下一个政策性行业;或是,升级企业管理制度,实现产业资本与金融资本的高度整合,告别传统的商业模式。

所以从这个意义上说,胡雪岩和晋商、徽商还有湖商根本不值一提,而宁波商帮和潮州商帮的战略高度反而更值得我们关注。胡雪岩只是个人的纯粹投机,不但无法引领一个行业,甚至都没法长存一个家族企业。他的财富完全来自权力腐败和荫庇。这甚至与其他同样基于权力垄断而崛起的晋商、徽商和广州帮等都不可相提并论,因为后者垄断正是为当时的政权提供了其必需的服务,并且正因如此才能得到政治体制上的不断维护和支持。事实上没有任何一个商帮能够长期做到顺应和主导改革,进而继续垄断这种政策性行业,特别是面对来自体制外部的强大挑战、竞争甚至侵略时,商帮大抵难逃被淘汰出局的宿命,包括晋商,徽商,湖商和广州商帮。历史都曾留给每个商帮转型的时机,然而山西票号迈向现代银行之几度难产,又无比鲜明地展现了僵化思维的痼疾。

4.传统企业怎么做电商 运营·模式·案例

转载以下资料供参考 传统企业如何做电商 在传统企业纷纷进入电子商务的过程中,出现许多成功的企业,如联想电脑、李宁、百丽等。

同时也有相当多的失败案例,许多传统企业花巨资投入电商,收效却很差,甚至无功而返。传统企业要不要做电商?如何才能做好电商? 电商与传统业务本质相同 中国的电子商务发韧于本世纪初,但真正的出现大发展与大跨越是在2010年之后, 2010年被称为真正的中国电子商务元年。

各类电商公司百花齐放,百家争鸣,电商似乎成为一个与众不同的、独特的行业,很多电商的业内人士过分强调电商与传统业务的差异性,把电商搞得很神秘。 我认为,首先必须要破除对电商的迷思!电商并不是一个独特的行业,其本质和传统行业并无不同。

电商是通过互联网在线的方式进行推广和交易,除此以外,电商和传统行业并没有任何本质上的不同。所有传统行业所通行的规律,对电商同样适应。

从这个角度看,传统企业不应该对电商感到迷茫,反而应该发现自己更有优势做电商。 比如说,电商经常被描绘为“先烧钱,后赚钱”的行业,对于一些承载了巨额风险投资的电商企业来说,或许的确有一定的道理。

但对于传统企业来说,一定要做好审慎的投资预算和规划,我以电商的市场推广投入为例进行说明。 很多企业对于如何投放网络广告拿捏不准,究竟投多少算合适?广告投入与销售收入的比例应该多少?我经常给传统企业电商主管的建议是,参照你们传统业务的广告投放效益核算是最靠谱的,千万不要听信一些所谓专家宣称的,做电商首先要“先烧钱,后赚钱”。

有人会说现在一些著名的电商也处于烧钱的阶段,而且还烧得特别旺盛,我的观点是,让他们去烧钱吧,传统企业绝对不能这么做。我相信,任何一种商业模式,如果一直需要持续的大额投入,但却迟迟无法赢利,肯定是有问题的。

家电、3C类传统的品牌企业,一般市场推广费用占销售额的3-5%,这些企业如果做电商推广,也应该控制在这个比例内,或者比这个比例高一些。如果电商推广费用超出10%,甚至像有的企业达到15-20%,那绝对是必须反思甚至放弃的,因为这种经营模式没有价值。

流量是所有电商企业最关心的一个问题。流量其实就相当于传统企业的客户访问量和关注度,如一个商店的客户进店数,一个品牌被消费者知道、提及、询问的次数。

电商网站的流量,除了部分自然流量外,大部分需要通过网络广告投放的形式引导进来。访问流量转化为订单的客户,大部分是通过以百度为代表的搜索引擎的关键字搜索进来的。

随着竞争的激烈,关键字投放的费用越来越高,让很多传统企业不堪重负。 比照传统业务,可以清晰认清搜索引擎关键字投放的本质所在。

一个卖电脑的店铺,如果开在深圳著名的华强北电子一条街,每天的客流量非常大,进店人数多,生意就非常好做,但是店租也非常高。电商企业在搜索引擎投放的关键字广告,就像在互联网这个巨大的虚拟空间付出的店租,你付的店租多了,你就能获得更多流量,更优质的潜在客户。

通过店租的类比,我们就可以非常精确把握搜索引擎关键字投放的费用比例。一般综合性的商场,场地租金占销售额的比例约在4-6%之间,品牌专卖店的租金,一般在6-8%之间。

由此可知,如果在搜索引擎上的关键字投放金额超过销售额的10%,就必须非常警惕。 因此,不要被电商热闹之下的神秘感搞晕,传统企业的商业经验已经非常丰富,只要坚持原有的经营之道,并快速学习电商的经营之术,一定可以做好电商。

找到适合自己的电商模式 当然,不同的传统企业做电商也要找到适合自己的模式。 对于零售领域的传统企业来说,做电商最直接的方式就是再开一个网上商城。

目前很多零售企业已经开了网上商城,而且经营效益还不错,如苏宁易购、银泰百货、天虹网上商城等。 并非所有传统零售企业都能够成功地再复制一个网上的自己,只有规模较大、经营品类较丰富、店面数量多、覆盖广的传统零售企业,才有可能建立一个成功的网上商城。

为什么?第一,网上商城吸引并形成稳定的基础流量的成本非常高,只有丰富的产品线和较大营业额才能覆盖流量的成本;第二,网上商城的仓储、物流和售后服务成本非常高,只有店面数量 多、覆盖广的大型传统零售企业,通过线下与线上业务的紧密配合,才能有效地解决仓储、物流和售后服务问题。 传统的产品品牌企业要做电商,最重要的任务是做好网络销售渠道的全覆盖。

因为电商对传统的产品品牌来说,首先是一种新型的网上销售渠道。我认为传统产 品品牌可以自建一个B2C网站,专门销售自有品牌产品,但自建B2C平台不能作为做电商的主战场。

全面进入和覆盖淘宝商城、京东商城、卓越网、1号店、当当网、唯品会、团购网、某些银行的网上商城等所有目前主流的网络销售渠道,这才是真正的重点! 这种新渠道策略在传统行业已经见证过无数次。如家电行业,原先销售的主战场在五交电公司、百货商场,随着苏宁、国美专业性家电连锁企业的兴起,后者成为家电的销售主角。

电脑销售原先主要在电脑城,而最近几年,家电连锁和其他商超(如沃尔玛等)已经成为电脑。

5.中国"互联网+教育"主流商业模式及典型案例有哪些

教育行业原本是传统培训学校的一片蓝海,但随着互联网及相关技术的普及,在线教育时代已然开启,美国三大在线教育商和国内的YY教育点燃了国内教育行业的

O2O热潮。由于政策等因素的限制,国内A股市场目前并没有纯正的教育股,但来自各个行业的A股公司通过收购或跨界运作纷纷踏入在线教育领域,尽管它们中

的大部分盈利模式尚不清晰,但在线教育概念股已陷入一片狂热,目前在线教育指数相较沪深300指数涨幅达165%,位列八大行业之首。

旅游行业的O2O转变,互联网已经完全改变了原有的产业链结构,以携程(CTRP.NSDQ)和去哪儿(QUNR.NSDQ)为代表的在线旅游企业掌控

了越来越多的话语权,它们的“一站式服务”吸引了越来越多的的用户从线下走向了线上,使得在线旅游市场变得前途似锦,传统旅行社的O2O转型也从中受益,

目前在线旅游概念股指数相对沪深300指数涨幅高达125%,紧随在线教育之后。

家电制造、医疗设备和汽车及汽车电子系统等三个传统行业,在与互联网融合后产生了诸多令人激动的创新性产品,尽管这些产品有的还只是概念,并且在未来很

长一段时间内可能都难以商业化,但其中孕育着催生新业态的希望。因此,它们成为资本追逐的“宠儿”,智能家居指数、智慧医疗指数和智能汽车指数相对沪深

300涨幅分别为65%、67%和63%。

金融行

业,它们在支付渠道上本就与互联网天然合一,但在二级市场上金融O2O概念并未受到热捧,2013年以来金融O2O概念股指数相对沪深300涨幅仅为

5%。究其原因,首先是金融股行业特性及整体外部的不利因素;其次,对金融O2O而言,应该更多的是业务创新,而非渠道创新。在中国资产证券化的浪潮下,

传统金融业还有很大的创新空间,在互联网战略思维的带动下不断优化资源配置。

零售和服饰业,正遭受互联网企业的强烈冲击,电商以更透明的价格和更高效的服务逐步蚕食着原本属于它们的市场份额。虽然A股传统零售和服饰公司也在加快

O2O步伐,但目前大多处于O2O转型的第一个层次,这还远不能抵御电商的冲击,简单的“触网”并没有深层次优化传统零售和服饰企业的价值链,它们的竞争

能力尚没有发生本质改变,因此,目前零售O2O和服饰O2O概念指数相对沪深300涨幅仅分别为22%和21%。

为了理清现阶段哪些上市公司是真正具有想象力的O2O模式,某证劵研究部根据国内外行业发展趋势、互联网对行业的“再造”程度、企业管理层互联网思维及

变革决心、企业PC端和移动端O2O布局及体验,以及未来O2O对企业的业绩驱动等因素,对这八大行业的89家公司的商业模式做出综合评估,每个行业按照

O2O融合度由高到低分别给予五星到一星的评级。

获得最高五星评级的公司有9家,它们是在线教育的拓维信息、在线旅游的中国国旅、金融业的中国平安、医疗业的九安医疗、服饰行业的探路者、家电制造业的美的集团和青岛海尔、零售业的苏宁云商和天虹商场。

四星级公司共16家,分别是在线教育的立思辰和全通教育、在线旅游的中青旅和众信旅游、金融的中信银行和兴业银行、汽车及汽车电子的盛路通信和荣之联、

医疗设备的卫宁软件和理邦仪器、家电制造的格力电器、四川长虹、美菱电器、海信电器、乐视网,以及同时涉足智能家居和在线教育的科大讯飞。

进一步分析五星级公司的O2O转型模式,从在线教育的拓维信息O2O转型中我们可以看出,在新行业模式尚不清晰之时,越早O2O布局,越容易获得竞争先

发优势,抵触和拖沓只能导致越来越被边缘化;从在线旅游的中国国旅O2O转型来看,O2O布局越全,产品越丰富,越能体现“一站式服务”的竞争优势;从零

售行业的苏宁云商O2O转型来看,以自己的弱势去搏电商的优势并非明智之举,差异化O2O布局或是制胜之道;而服饰行业探路者的O2O转型告诉我

们,O2O布局不是简单的互联网工具的运用,而是企业更深层次价值链的融合和更多服务的提供;最后,再来看金融业的中国平安,其O2O布局不是简单的渠道

创新,而是产品服务之创新,互联网思维之运用,单从此意义上讲,中国平安算是走在传统行业O2O布局的最前列。

6.如何分析电子商务案例的商业模式、技术模式、经营模式、管理模式

电子商务案例分析的方法和步骤案例分析的目的:将来进行电子商务项目优化、问题分析,以及策划电子商务方案和项目积累知识与方法。

在进行电子商务案例分析时,一般应该遵循一定的程序,按照一定的模型进行系统分析,以科学把握案例的精髓。电子商务案例分析模型(分析方法和步骤): 一、电子商务模式定义 二、案例基本情况汇总 三、案例价值网络定位四、电子商务模式分析 电子商务的商业模式电子商务的技术模式电子商务的经营模式电子商务的管理模式电子商务的资本模式五、分析结论与建议一、电子商务模式定义分析一个电子商务案例,首先要判断其电子商务模式,把握这种电子商务模式的特征和分类,进而理解其对电子商务各利益主体的优势,为进行案例分析奠定基础。

二、案例基本情况汇总汇总是进行电子商务案例分析的基础工作,需要通过现有文献、网络调查、实地考察、网站浏览、在线讨论列表和公司宣传材料等途径尽可能详细地收集拟分析案例的基本情况,并进行汇总整理。一般应包括案例所涉及公司或项目的成立时间、投资主体、业务范围、产品或服务、发展历程和市场地位等内容。

三、案例价值网络定位首先要对案例进行由表及里的系统分析,就是要在对电子商务案例的功能结构进行科学定位的基础上,界定电子商务模式中所包含的各个主体,具体包括相关电子商务公司、客户、供应商和合作伙伴等,把握主要的信息流、资金流和物流特点,明确该电子商务模式对各主体的功能及每个参与方所能获得的利益。四、电子商务模式分析在功能结构和价值网络定位的基础上,要就案例的商业模式、技术模式、经营模式、管理模式和资本模式分别进行系统的分析,以掌握电子商务模式的内涵,为进行电子商务项目管理和策划积累经验。

(一)电子商务的商业模式 电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品、服务、信息流、收入来源,以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。它具体体现了电子商务项目现在如何让获利,以及在未来长时间内的计划。

主要包括以下内涵: 1.战略目标战略目标就是企业价值的社会定位,即企业使命。电子商务运营商随客户提供的价值可以表现在产品或服务的差别化、低成本和目标集聚战略上。

(1)产品或服务的差别化战略表现在以下几个方面:产品特征;产品上市时间;客户服务差异化;品牌形象。(2)低成本战略 是一种先发制人的战略。

主要表现在生产和销售成本的降低上。(3)目标聚集战略 是一种具有自我约束能力的战略。

当公司的实力不足以在产业更广泛的范围内竞争时,公司可以利用互联网以更高的效率、更好的效果为某一特定的战略对象服务,往往能在该范围内超过竞争对手。对电子商务案例战略目标分析需要回答以下问题:①公司所运营的电子商务模式的核心价值是什么?②电子商务能够使公司向客户提供哪些独特的产品或服务,或者使公司的产品或服务具有哪些独特的客户价值?差别化、低成本还是目标聚集?③对传统企业而言,要明确企业实施电子商务是为了产生收益、减少开支、改善客户关系还是支持传统商务?④电子商务是否能够使公司为客户解决由此产生的一系列新问题?⑤公司是否有明确的战略目标规划。

2.目标用户企业电子商务模式的目标用户定位是提升网站流量,吸引客户的重要步骤,目标用户可以是广大个人用户,也可以是企业客户,对目标用户的界定,一方面要从该地域范围界定,即判断用户的地理特征;另一方面还要从用户的性别、年龄、职业、受教育程度、生活方式和收入水平等人口学特征来划分。进行电子商务案例的目标用户分析时,需要回答以下几个回答。

①所分析的案例网站的用户范围是哪些?具有什么特征?②对传统企业而言,电子商务能够使公司接触到哪些范围的用户?是面向全球的用户还是一定地理范围的客户?是面向商家还是面向消费者?这些用户具有什么特征?3.产品或服务当公司或网站决定了目标用户后,必须决定向这些用户提供什么产品或服务。进行电子商务案例的产品或服务分析时,需要回答以下几个问题①案例的网站提供哪些产品或服务?哪些服务对公司的电子商务模式起着关键作用?②对传统企业来说,电子商务是否改变了原有的产品或服务?③公司对各类用户分别提供哪些产品或服务?4.赢利模式进行电子商务案例的收入和利润来源分析,需要回答如下问题①案例的网站从哪些客户获得哪些收入②对传统企业来讲,公司原有的收入来源有哪些途径,电子商务使公司收入来源产生了哪些变化?公司实施电子商务后有哪些新的收入来源?③公司收入来源中,哪些对公司的利润水平具有关键性的影响?④哪些客户对哪些收入来源作出贡献?⑤公司利润的决定因素有哪些?5.核心能力核心能力是相对稀缺的资源和有特色的服务能力,它能够创造长期的竞争优势。

核心能力是公司的集体智慧,特别是那种把多种技能、技术和流程集成在一起以适应快速变化的环境的能力。进行电子商务案例的核心能力分析,需要把握以下几个问题:①公司拥有的能力­是什么?②公。

传统商业模式案例分析

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