365案例网1.PDCA模式的应用实例!
PDCA模式的应用实例之一：开年终总结会议过程
P：计划，谁参加，谁主持，谁组织，在什么时间在什么地点，会议时间多长，发言顺序是什么，会议要解决什么问题，可能会出现什么问题等待；
D：实施，按照P的计划方案实施，组织者通知应参会者参会，并按预期计划执行；
C：检查，对照计划的P，检查D是否与预期一致，如通知到会的人员是否全部按时参加，主持人是否有其他事情请假，会议中确定的照相等环节是否与计划的一样；
A：行动，根据C检查的结果进行相应的调整，调整计划或调整实施行为，如更换主持人，调整发言顺序等。
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2.PDCA循环的四个阶段、八个步骤
原发布者：神农架小赵
PDCA循环的四个阶段、八个步骤PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明（W、E、Deming）首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action），及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。一、计划（P）阶段计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的质量问题。第二步，分析原因和影响因素。针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素。第三步，找出主要的影响因素。第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1）为什么要制定这些措施（Why）?2）制定这些措施要达到什么目的（What）?3）这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行（Where）?4）什么时候执行（When）?5）由谁负责执行（Who）?6）用什么方法完成（How）？以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。二、实施（D）阶段。该阶段只有一个步骤，即第五步：第五步，执行计划或措施。三、检查（C）阶段。这个阶段也只包括一个步骤，即第六步：第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。四、处理（A）阶段。包括两个具体步骤：第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，
3.说一下PDCA循环在工作学习上的应用
完善工作方法，优化工作模式是PDCA最基本的目的。PDCA是一套循环利用的管理体统，原先主要是在质量管理体系中运用，不过实际上现在的运用已经延伸到了各项工作中。
通过不断的循环利用，从而保证工作质量不断提高，工作效率大幅度提升。
PDCA与绩效管理：
在绩效管理中PDCA所起到的主要作用就是让员工与企业发展目标达成默契。对于企业来说怎么样节约成本（成本控制），如何使员工保持旺盛的斗志，都是要必须考虑和关注的问题。PDCA的运用作为一种辅助手段：好的制度体系保持，不利的制度改善剔除。结果就会变为这样的循环：不断的发现问题，分析原因，解决问题。到一阶段后企业把与员工在共同成长各个工作环节中的所遇到不足之处不断的完善，充实之后，再以行政手段加以强化：真正的有益于企业本身长久发展的体制被确立了。同时也得到员工的高度认同，因为员工的价值也被肯定了，这样无疑会达成很好的绩效。
4.PDCA基本原理的应用
P—Plan（计划）
步骤：
(1)分析质量现状，找出问题。
(2)分析产生质量问题的各种原因和影响因素。
(3)在上一步的基础上，找出主要影响因素和原因。
(4)针对主要原因制定措施计划。
D—Do（实施）
步骤：贯彻和执行改进措施。
C—Check（检查）
步骤：就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
A—Action（处理）
步骤：
(1)巩固成果，即总结成功的经验和失败的教训，形成标准。
(2)对遗留问题，提交到下一个循环解决。
PDCA循环的特点有三个：
1.各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
2.每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。
3.在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
5.PDCA循环的具体内容是什么呢
PDCA循环，又称“戴明环”。
计划、执行、检查、行动，周而复始，不断解决企业发展中的疑难问题，提高企业管理水平。PDCA强调自主管理、主动管理，而美国人缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想在美国企业实施时遭到了冷遇。
但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，发现问题，因此日本企业运用PDCA循环取得了飞跃进步，提升了日本企业的竞争实力。 在深受儒家思想影响的中国企业，PDCA循环也对企业完善自身管理体系具有积极的促进作用。
从“计划环节”审视中国企业管理体系的缺失 中国企业对“计划”二字可谓耳熟能详、了然于胸。但是，由于我国传统的计划经济体制下的企业计划管理职能与市场经济体制下的经营计划管理职能有着根本的差异，真正说到“做计划、管计划”的水平，中国企业要远远落后于国际先进企业，具体体现在： 忽视市场导向。
很多企业在确定经营指标时，缺乏分析论证，没有充分的市场调研和内部分析，只能采用预设前提的办法，市场价格、市场份额的设定缺乏科学依据，看天吃饭，企业经营目标实现风险较大。 忽视战略导向。
很多企业没有长远的发展规划，在制订年度计划的过程中，仅仅结合当期的经营环境，设定经营指标。 年度计划和战略目标脱节，使计划的滚动发展难以实现，丧失了经营计划的指导作用。
忽视预算导向。很多企业在经营计划的制定、实施过程中，缺乏严肃性和规范性。
确立经营指标时讨价还价，完不成计划指标时人为调整，经营计划变成一纸空文，流于形式，丧失了经营计划的控制意义。 从“执行环节”审视中国企业管理体系的缺失 近些年，“执行力”被许多中国企业和管理者提到相当的高度，成为关注的焦点，这是有一定深层次的原因的，主要表现在： 缺乏规范的职责。
很多企业内部制度规章一大堆，部门机构十几个，遇到问题，却出现揽功推过、相互推委的现象；职权不清、流程不明，共同牵头变成没人牵头；大家协作，变成没人去做。 执行与职责脱节，项目进展缓慢，工作成效不高。
缺乏规范的标准。很多企业一方面积极推行质量、环境、职业健康安全等体系认证，一方面推进管理创新，却不能整合、规范，程序文件、执行手册排满橱、堆成山，员工也不知究竟应该执行哪一套，茫然无措。
缺乏规范的文化。 很多企业对执行的偏差缺乏应有的敏感度，凡事只求“差不多”、“马马虎虎”、“还可以”，工作标准不执行，工作要求不坚持，没有严肃的管理要求，缺乏严明的纪律文化、制度文化和执行文化。
从“检查环节”审视中国企业管理体系的缺失 检查是PDCA的重要组成部分，是规范管理的有力举措。 通过检查，才能发现问题，解决问题，并举一反三，完善企业管理的内控机制。
但是，“没有标准的检查，没有指导的检查，没有跟踪的检查”是目前很多企业的现状，主要表现在以下三个方面： 没有检查的标准。很多企业强调检查，注重检查，却往往忽略检查的标准，没有明确的检查标准，就免不了外行查内行、嘴大压嘴小，不仅没有起到应有的检验作用，反而打乱了原有的规范和标准，造成了新的思想混乱，产生了新的管理问题。
没有及时的跟踪。很多企业重视检查的频度和密度，却往往忽略检查的整改，不对整改情况进行跟踪，管理障碍得不到全面整改，员工对障碍问题认识不到位，检查出来的问题反复出现，检查的成效大打折扣，检查的成本居高不下。
没有有效的指导。很多企业重视检查，重视考核，却往往忽略检查的指导，甚至出现“为检查而检查”的现象，对管理障碍只指其弊、只管考核，缺乏对管理障碍的追根溯源，缺乏对解决障碍的指导帮助，无法在检查中解决和纠正障碍问题。
从“处置环节”审视中国企业管理体系的缺失 “管理回潮、管理倒退”，“老问题成为新问题、已解决的问题变成现实问题”，是困扰很多企业的难题，很多管理工作之所以一紧二松三垮台四重来，根本原因在于没有重视“处置”或“处置”不善，具体表现为： 欠缺闭环思维。 在一个管理体系刚刚建立后，体系中遗留的问题没有能够转入下一个PDCA循环去解决，而是着手寻求新的载体、新的支撑、新的平台，已有的管理体系还不完善，新的平台还在构建之中，循环往复，无休无止。
欠缺巩固措施。一些很有特色的管理成果之所以成为过眼云烟，重要的是没有把成功的经验纳入标准、形成制度。
只是解决某一单一问题，而没有举一反三，系统思考类似问题，形成规范的管理制度和防范体系，也就不可避免出现反复。 欠缺管理评审。
很多企业非常重视管理创新，但对企业自身管理的剖析不够，对自身管理缺陷把握不够，对管理的适宜性、实效性、执行性论证不足，盲目地运用新的管理方法、管理技术，不能从根本上解决自身的管理缺陷，形成符合企业自身需求的管理体系。
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