管理学考试的经典案例分析(管理学案例分析题)

1.管理学案例分析题

凭经验帮你回答一下吧,不一定对的!

第一:双方都有。分析:主要是王经理,但是,杨瑞的做法也太直接了,他毕竟是经理你也要顾忌一下他的感受,再者,又是家族企业,人家有权,你能怎么办。

第二:信任问题。你刚到公司一个星期,就提出公司的体制有问题,换言之就是否定了这个家族的成就,当然你不一定这么想,但是人家就不一定了。

第三:从原岗位做起,干出成绩来你就会得到老板的信任,你的权利就有了,也就是有你的资本了,这样一步一步的来达到你的目的。

第四:会和杨瑞谈谈,采纳其中可用的一些理念,其他和王经理的基本一样,所不同是我以后会更加注意他,并给他一定的伸展空间,也好对其考察,以便确定以后是否能重用。

(完全是经验之谈,你可以参考一下)

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2.管理学十个经典案例如何分析?

分析:一个公司在成立之初,通常仅由少数人负责营运业务,随着业务发展及扩大,演变为部门化后,自然会有一群人负责特定部门的任务以达成公司的目标,此时新的挑战自然就会出现。各部门有其独特文化,久而久之容易造成各行其是,而且部门之间为了争夺资源,冲突也很容易出现,最常见的一种是,部门之间都想证明自己的想法的是正确的。这种部门之间的争执对公司的营运产生了很大的影响。当两个部门各执己见时就造成沟通上的障碍,理解对方的立场也变得更加困难。在上述的物业公司案例中,弱电人员与强电人员各执己见,双方无法互相了解对方的观点。而事实上,原来的问题可能很单纯。当有了坦诚的沟通后,强、弱电人员双方就很容易达成共识,问题就能很快解决。

另外,前台接待人员接到填写资料任务时,他们用工作繁琐为由拒绝这项任务,这种本位主义也让许多主管头疼,可是如果仔细分析问题,为何前台接待人员不愿意做这件事情呢?这值得研究推敲。也许他们对这些需填写的表格不是很了解,也不知道填写表格所带来的意义和价值,他们当然也很担心万一将客户的资料填写错误后可能会导致犯错,于是这件事就增加了工作上的压力。因此,当布置一项新任务时,能够有效地沟通和说明并让执行者了解如何去做就格外重要。此外,在执行的过程中我们需给与示范和奖励,借由这种示范和奖励,工作人员对表格上的内容更加了解,他们会有更高的自信去执行这项任务。由于物业公司的员工在工作时专注于本部门内的问题,因此对于顾客在其他方面的需求常常以非本部门的责任推委。可是自顾客的角度来观察,员工都代表着公司,当员工以非自己本部门的职责拒绝顾客后,当然也造成了顾客的不愉快,自然使服务的质量大打折扣。

■解决方案

首先,在避免部门冲突、加强部门协作上,最重要的是建立相互的信任,要想建立正向的工作氛围,有三种方法:一、唯一能自部门冲突中获得的最大好处就是避免冲突。如果部门之间发生冲突,即使在冲突中获得资源的一方,与别的部门在未来合作上也会机会大为减少,甚至其他部门会寻求日后报复的机会。二、尊重其他部门的想法,不要指责其他部门的想法错误。因为每一个部门都有其自己的立场和观点,当我们批评其他部门的观点错误时,我们无法从更深刻的角度去了解对方的想法。三、如果本部门曾经有过错误的想法则应该勇于承认,这种方式能够很快消除其他部门对本部门的成见。假使只是试着为过错辩解,也会产生更多的争议,将无法得到对方的谅解。 当正向氛围建立以后,要想提升部门间的合作关系,追求更大的效益,在态度上,应该要求各部门在协作时抱持善意的态度。如果,我们对其他部门保持着怀疑、恶意甚至互相较量的意图时,合作机会自然会降低。若是在协作上遇到观点不同时,要先从双方共同的地方开始谈论,当人们更能够看出这种共同点时,团队合作才易实现。 另外,鼓励其他部门畅谈己见。在跨部门协作时,我们可采用下列方法达成共识:确定目标为完成正确的工作,而不是讨论谁的功劳和贡献最大。只要愿意与其他部门合作达成任务,当任务完成之后再来讨论功劳也不算晚。另外,各部门经常去看公司的愿景,同时,在提出本部门观点时需列举各项正当的理由,使得各个部门能够了解并达成共同合作。

如何加强各部门的合作: ◆评估自己部门对其他部门的态度。若是怀有负面的观点请向自己提这样的问题:“有足够的证据来支持这种想法吗?”若是协作不好双方都应负责任。提问自己是否在扩大冲突上“有贡献”? ◆采取相关的具体的步骤和行动,尽量避免因个人因素导致部门冲突。用下列问题提醒自己:“我们能做哪些事情来改善部门间的关系?” ◆请用停、看、听的交通规则。譬如:通过火车平交道车辆应该停,仔细观看有无火车经过,同样,部门合作中“停止”指停止思考过去不愉快的经验;“看”就是观看合作的可行性以及对公司的贡献;“听”就是聆听其他部门的观念和想法。 ◆为合作做出努力,为部门的合作设出大家都能明了的标准。 ◆观察这种改变是否发生。若是正向的协作状况已发现,代表你的努力有所贡献。

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3.有关管理学的案例分析题

1.杨瑞本身还是有问题的。首先,他是对自己的期望过高了,没有深入了解该公司的管理结构就贸然进去,这也是导致她碰壁的主要因素。要知道,现在很多单位的管理层的关系都是这样错综复杂,所谓“传统的家族企业”。虽然这样很不科学,但是主要管理人员没有这个意识的话,单凭一人之力是很难改革的。其次,她的做法亦不甚明智。

2.我认为本案例中,关键的问题在于杨瑞的主观行为。该家族式的企业是客观存在的,全国不止此一家。所以真正的问题是杨瑞要如何去面对这个问题,处理好了即可举一反三,失败了她也只是众多改革失败者中的一个而已。如果撇开杨瑞个人不提,那此案例就是关于家族式管理的弊端了。这是个古老的问题,国内外很多著名企业都有碰到过,例如海南的椰树集团。也一直是管理学中一个研究方向。

3.第一,她应该摸清楚这其中的关系,测试该公司真正掌权的是否有远见;第二,了解了所有的问题后,要做一个详细的报告,包括公司未来发展的预测以及其中的利害关系等。要找一个恰当的时机用适合的方式给予建议。当然,也要做好心理准备,这种关系复杂的管理机构是很难改革成功的。而且也要做好最坏的准备,想要整理这样的人力资源,必定会伤害到某些人的个人利益。一旦失败,她也只能另谋高就了。所以,建议最好不要进这样的单位。

4.如果我是王经理,我也会难以做决定。首先,不得不考虑跟自己有着各种关系的裙带。还要想着如何在其中找到一个两全的办法。

我的想法是,先好好看看这份建议书,彻底了解自己内部的问题,以及该建议是否可行。主动提供资料、数据等协助杨瑞做好详细改革计划。如果杨瑞的计划确实能够实施,并能够在短时间内见效的话,可以把她当成这个计划的执行者,而自己要充当一个授权的人。另外,还得花精力去说服那些受损失的裙带亲戚,这个不能马上来强制性的,这需要个过度。必要时亦需要强制性。

以上纯属个人看法,仅供参考。

4.管理学案例分析

AB厂长的观点都没有错,但是都具有一定的片面化。

A厂的厂长是在充分考虑到了员工的感受下来维持公司,他觉得公司的资产来源于工作人员,这一点没错,但是做法有一点太夸大了,这一点没那么特别的必要可量力而行。

B厂的厂长仅仅只是看到了管理对企业发展的作用。有一句话说,“一个项目的成功,管理不是全部,但是离开管理,一样不能成功。”

所以,员工与管理,一个也不能少。与员工的良好沟通与互动,是很重要的一点,但是必须要有管理体制才能更好的支配公司的工作流程。

成功的管理是必要的,要建立在工作人员的意志之上,你不紧要有管理制度,更要与员工对工作的态度融合一体才能在日常运行中为企业的快速发展发挥更好的作用。

5.管理学案例分析

一、1c 2a 3c 4c

二、通用的结构,最主要的原因,是适应当时急剧变化的全球环境,我们知道,当减少管理层次的时候,必然会缩短与外部市场紧密相连的基层员工上传信息之企业高层的时间,而在一个急剧变化的大环境下,时间成本(以及由此带来的连带收益或者连带成本)——基本上决定着一个企业是存在与市场中还是退出该市场。在这个时候,通用所采取的应变措施,基本上是适应了市场环境。当然,这种组织结构特点是鲜明的,其优点和缺点都是那么一目了然。优点是:短的信息收集渠道,超快的反应时间,全员感受到市场的波动,避免了官僚主义的决策缓慢弊病,相对较少的管理费用(其实也不见得-这个费用转化成了为稳定中层管理人员而必须的支出,并且沟通的成本大大增加,规模化效益减少)优点如此明显,以至于有时候我们根本看不到缺点,但是,它毕竟是有缺点。首先,由于---------------明天待续,好晚哦

6.管理学 案例分析

1、直线制特点:直线制;又称军队式结构,最简单的集权式组织结构形式,按垂直系统建立,不设职能机构 优点:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。

缺点:缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人.当企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究企业管理的重大问题. *直线制适用于规模较小或 业务简单、稳定的企业。 直线职能制的优点是: 集中领导,统一指挥,便于调配人、财、物;职责分明,各主其事,有利于提高效率;工作秩序井然,整个企业有较高的稳定性。

其缺点是: 下级部门积极性、主动性不易发挥,互通情报少;职能部集中; *直线职能制适用于企业规模不太大,产品品种不太复杂,工艺较稳定,市场销售情况比较容易掌握的企业。 2、领导权变理论含义:在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变,没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

随机制宜领导理论 弗雷德·菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的因素有三条:第一,领导者和被领导者之间的关系.一个组织的成员对其领导者的信任,喜爱或愿意追随的程度愈高,则领导者的权力和影响力就愈大.这是最重要的因素.第二,任务结构.第三,职位权力.菲德勒认为,评价一种领导方式,要看它能否在其适合的,特定的环境下发挥作用.菲德勒提出了通过改造领导环境来适应不同风格领导方式的观点. 领导者权力来源有两种:一种是基于职位的权力来源,包括法定权力、奖励权力和处罚权力;一种是非职位的权力来源,包括个人自身影响力、品德、常识、能力和情感。

7.管理学案例分析

1,罗比辞职的动机是要满足其自我实现的需要,当他觉得在这家公司满足不了(“没有我的前途”)时,他选择了辞职;

2,该企业缺乏一个有效的沟通系统。首先是上下级之间的沟通。作为领导,托克一直到罗比辞职时才来了解他的想法,这是平时就应该做的,而且应该有上下级的正式沟通渠道;其次,公司总部分部之间缺乏沟通。像案例中的人事空缺问题,应由总部汇总通知各分部,然后工作竞标,让内部的员工都来参与填补空缺。

3,让人事部门或更高级别的管理人员与罗比进行离职面谈,尽量挽留他,帮他解决相关的问题,同时注意对他的辞职消息进行保密。

8.管理学案例分析

1、答:

这位助理做得很卖力,他布置调查小组去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题,并发现了各部门中效率低的许多根源,本来对提高公司绩效有利。但是他这样简直就是直接证明负责这些部门的副总裁们的工作不称职,对自己部门的了解甚至不如一个临时调查组。

在组织中,每个个体都有他的工作分工,助理的职能是在总裁制定好原则后贯彻执行,将经理的意图书面化、系统化,为经理了解基层情况提供帮助,在经理有小的疏漏时作及时而恰当的弥补。助理的这种做法可以看做越职。

总裁助理没有协调好和各位副总裁之间的关系,导致了副总裁们的集体怨恨。

2、答:

总裁应该先和副总裁们协调一下,先介绍一下公司现在面临的问题,这样能使各位副总裁能更容易接受各项改革方案,而且显示出了对副总裁们的尊重。

助理应该将调查的结果详细的报告给总裁,但是,决策权在总裁。总裁应该充分的履行自己的职能。

副总裁应该配合调查,并委婉的提醒助理的职能,而不是直接找总裁。直接找总裁会使组织的氛围变得紧张,这样并不利于问题的解决。

其他人应该配合调查。

希望对你有帮助^^

9.管理学案例分析题,非常急,有合适的答案加分

1、他现在处在一个整日忙着处理日常性事务、忙着救火的处境,面临精力不够、决策缓慢、发展滞后等重大危机

2、典型的事务性领导,事必亲躬,纠结于日常事务管理和细节管理

3、建议:

充分授权,信任自己的下属

关注重大事项:从日常管理和经营事务中脱身开来,关注企业发展方向的大事,做好战略决策者和高层管理者

培养下属:充分给予员工机会去做事、去成长,而不是完全靠自己

4、当然不是,李宪生这样的情况就是典型的管理错位,上级做了下级的事情,让下级无事可做、无所适从,导致基础管理混乱,重要决策无人能做,自然企业离倒闭也不远了

管理学考试的经典案例分析

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