365案例网1.有哪些企业收购失败的案例?
中海油并购优尼科失败啊！非常有名的收购失败案例，当时很轰动啊！其他的还有：2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。
2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。
2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23。
5%股权交易失败。2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜（“GNC”）的谈判。
光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。
2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。
不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。
2.TCL的对外投资急求关于TCL集团海外投资的案例,大家帮忙找找资 爱
在TTE成立一周年的时候，TCL多媒体科技（ ）对TTE北美业务的整合仍在继续。
TCL多媒体上周六在香港联交所发布公告称，TCL多媒体科技在7月26日与美国GoVedio 公司签署协议，以1000万美元收购该公司的20个商标和24项专利。 TCL集团有关人士称，这项收购每年将带来近200万美元的收益。
据悉，在2001年收购德国施耐德公司后，2002年TCL为了试探布局北美市场，通过子公司控制了面临严重财务危机的以DVD制造为主的家电企业GoVedio51%的股权。经过“DVD/录像机二合一”和“可刻录DVD”等优势产品的努力，2003年一季度销售额已经达到4000万美元，并从中取得了100万美元的利润。
但TCL集团董事长、CEO李东生今年4月底在北京接受本报记者采访时指出，“对GoVedio 公司的整合并不成功，目前还难以保证稳定的盈利，还需要继续整合。”GoVedio 的商标和专利成了TCL整合北美业务的新重点，TCL为GoVedio 立下的销售目标是，到2007年达到5亿美元。
由于2002年签署的协议中，TCL集团对GoVedio 的商标并不具备所有权。TCL集团多媒体事业部人士透露，最终的收购价格可能会提高，但是最高价格不会超过1100万美元。
收购完成后，GO品牌将作为TCL在欧洲和北美市场的主要家电品牌。 与此同时，为了应对人民币升值，TCL集团正加速其在东盟地区和印度的当地生产，提高越南、印度尼西亚等据点的生产能力，计划今年将该区域的彩电销售数量增加到160万台，比去年同期增加50%。
其中越南工厂年生产规模两年内将从目前的60万台提升到100万台；去年才启动的印度项目，今年将通过委托加工的方式将产量提升到40万台；而TTE属下的泰国彩电工厂产品原来主要是出口欧美，未来将主要面向东南亚地区。 。
3.TCL并购汤姆逊公司 案例简介
[并购案例]TCL并购汤姆逊
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。
中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。这也就有了中石油等企业的再次成功起航。
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔（21.76,-1.14,-4.98%）都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。
TCL并购汤姆逊
时间：2004年1月
并购模式：并购问题知名企业。2004年1月，与法国汤姆逊达成协议，7月底成立合资公司TTE。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。
并购难点：1.汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，2003年达17.32亿元，而TCL年净利润只有7亿元；2.整合汤姆逊资源难度非同一般。
最新挑战：TCL要战胜自己的高期望，“这一仗输不起。”
典型经验：1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会；2.借此提升全球知名度；3.并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了，并购衰弱品牌值得反思。
前景预测：目前失败，未来翻身难度大。
4.企业并购在中国失败和成功的例子
数据编号：EE-C02130032887 中国产权交易所网 中国最新的一次国际化并购发生在非洲。
9月初，因为利比亚政府反对，中国石油（601857）不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。 然而，这只是中国海外并购失败的冰山一角。
事实上，从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后，中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。 中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪，还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动，但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦，就如同一个刚成年的孩子，父母允许他走更远的路，但当独自走进森林时，发现森林并不是他之前想像的那么有趣。
在走出去的路途上，无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”，还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”，这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论，另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。
国际并购之路上，有时是笔生意，有时体现的是交易，这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。 “金钱不是万能的” 能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域，这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊，而出手阔绰者皆为几大央企。
成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。 2009年，中石化成功收购英国Addax公司境外股票；中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气；据悉，中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。
一系列事实表明，在这个全球金融危机之年，2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。 而早先的成功案例则更多，2007年12月12日，以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。
2007年，中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月，中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。
然而，在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上，国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水，他说，国有企业应该对海外并购持谨慎态度，避免在未来的战略收购中出现决策失误。 今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会，李荣融却建议这些企业未来保持谨慎，因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。
李荣融还称，如果不能实现这一目的，任何并购都是不妥当的。 中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱，然而遇到的阻力也显然越来越大，其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。
例如9月初，收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时，该公司在给中石油的回应中称，他们面临巨大压力，不得不考虑按照利比亚政府的意愿，将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。 “中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早，而且方式过于直白。
当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时，一下子把收购价拍了出来，别人看到的不是你很有实力，而是感觉到压力，感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。
该专家同时发布的观点是，中国能源巨头非常有实力，但是，“金钱不是万能的。” 资本诱惑与国家安全压力的对决 尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻，但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动，而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。
“除了中铝，都是赢家”、“北京再见，必和必拓你好！”今年6月6日，澳大利亚报纸对力拓中止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道，而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场，它们欢迎力拓的决定。 中铝被忽悠了，这在国人面前是一件尴尬的事，估计多年之后再总结中国企业国际化，都会把中铝这次事件当成案例来讲，但这实际上也折射出中国企业在海外并购的一种危机感。
表面上看起来此事是由于力拓股东反对，而实际上是因澳大利亚政府干预最后以失败告终。 对此，国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌曾发表看法，他认为，中国企业如何提高并购的艺术、策略，还需要我们动点脑筋。
人家总认为你是国有企业，是国家控股的。所以能不能国有和民营企业一块出去，甚至能不能民营企业出去，政府给予并购贷款支持？比如，我们在香港成立一个收购股权基金PE，用这样的形式出去收购，对于挡住金融保护主义、投资保护主义，相对可能要好一些。
中外管理文化的冲突 发生在IT通讯、汽车领域的海外并购虽然没有能源、重工业那样惊心动魄，而且都实现了国际化，但收购后的结局也令人深思。 2004年4月26日，TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录，双方将组建一家公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。
该消息出炉后，引发的雀跃无数——这是中国企业第一次收购海外著名品牌的部分业务。 然而，没过一年，裁员、财务危机等一系列问题困扰着TCL。
结果是TCL通讯乃至TCL集团都于2006年。
5.TCL并购汤姆逊分析其所收购的资产能否达到其目的
已经失败，成为商学院的经典案例了。TCL并购后3年净亏40亿元，同时在6年后遭受2项索赔超5亿元。
失败的海外并购案例比比皆是：
1、联想并购IBM电脑，TCL并购阿尔卡特与汤姆逊，能融合的只有销售和服务体系。研发、制造等业务最终都迁回了中国，原因一是人力成本无法支撑，二是文化融合太困难。于是think pad被做成了便宜货，阿尔卡特则聚焦于中低端市场。运作全球化的高端品牌和产品，我们还任重道远。
2、上汽41亿投资将付之东流.；中国平安并购荷兰-比利时富通集团，8个月净亏157亿元；TCL并购汤姆逊，3年净亏40亿元；中投集团投资美国黑石集团，20亿美元不到一年，缩水70%以上
3、有兴趣的话可以深入探讨下，这些失败的案例，多少都跟 高盛 有些关系。
高盛，不是一般的黑。
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