华为分销策略案例分析ppt(华为公司产品营销策略)

1.华为公司产品营销策略

原发布者:数据库a之歌

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,华为在中国现阶段主要是以生产手机为主导的企业,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为营销战略分析也是我们所学的SWTO分析法对企业进行分析,华为之所以能够走向成功,就是因为华为公司一切以顾客为中心,在产品上能够积极了解客户需求,并快速响应客户的需求,能够不断创新产品来适应变幻莫测的市场需求,同时将自有产品与竞争对手产品形成差异化,以占领市场,巩固市场。 1.价格策略 当今,很多企业的发展战略都隐藏在产品定价之中,如果产品定价不合理,会影响产品的销售,有损企业市场形象,发生窜货以及渠道冲突等问题。相反,合理的产品定价会有助于企业形象的提升,稳定市场。因此,制定一套科学合理的营销价格对于拓展华为公司的手机市场至关重要,可采用如下两个价格策略。 (1)损益平衡定价法。损益平衡定价法,是在既定的固定成本、单位变动成本和价格条件下,确保能够保证公司收支平衡的产(销)量。华为把成为大型跨国企业作为长期发展的目标,那么在初期进入市场时,选择了损益平衡定价法,这个定价法保证了华为企业长期生存发展,同时保持利润最大化。 (2)竞争价格定价法。在进入市场一段时间后

2.华为手机网络营销策略及优缺点都有什么

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司,于1987 年由任正非创建于中国深圳,是全球最大 的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。

华为的主要营业 范围是交换,传输,无线,数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户 提供网络设备、服务、解决方案。 在2011 年11 月8 日公布的2011 年中国民营500 强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。

同时华为也是世界500 强中唯 一一家没有上市的公司,也是全球第六大手机厂商。我们看到华为的 logo 就能体现出华为坚持以客户需求为导向,持续为客户 创造长期价值的核心理念,将继续以积极进取的心态,持续围绕客户需求进行创 新,为 客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战;华 为将坚持开放合作,构建和谐商业环境,实现自身健康成长。

该公司以技术研发 为核心,希望为广大顾客带来持续价值。华为公司科技力量雄厚,拥有87000 名员工中的43% 从事研发工作,截至2009 年12 月底,华为累计申请专利42,543 件。

在3GPP 基础专利中,华为占7% ,居全球第五。华为数据通信认证提供 从数据通信工程师到数据通信专家的三级通用认证体系。

HCDA (华为认证数据 通信工程师) 、HCDP (华为认证数据通信资深工程师) 、HCDE ,华为认证数据 通信专家 其企业文化总结为“狼性文化” 。此处狼性并非贬义,而是说目标明确,确 定目标后,不计代价达到目标。

对于狼性文化,华为总裁任正非曾有过详细解 释,他认为更全面准确的说法是 “ 狼狈组织计划 ” ,狼有敏锐的嗅觉、团队合作的 精神,以及不屈不挠的坚持,而狈不能独立作战,但很有策划能力,很细心。 也 正是凭借这种精神,华为战胜了许多危机,最终取得了今天的成就。

2 、华为手机简介 就本身而言华为具有较强的技术研发能力,并有一支销售能力很强的销售队 伍,但是手机毕竟不是和通信系统那样只要技术含量高、运行稳定性好就可以满 足顾客的需求,另外,通讯系统、增值服务的推广和销售面对的大多是重点大客 户,而手机的销售却要面对为数众多、千差万别的消费者。 进入手机领域并不久 的华为,如果试图进入所有可能进入的消费者市场,直面来自全方位的竞争,必 然要承担较大的风险。

所以我认为华为面临目前的中国手机市场,较适宜采取重 点以培育华为手机中端品牌形象为根本,着眼于未来3G 发展机遇,采取集中化 策略,服务于较为狭窄的细分市场。 就消费群而言,东部区域高等教育水平较高,在校大学生人数众多,而且相对集中于各个省会等大中城市。

一般来说,受教育 的程度高,收入水平也就相对偏高,那么现在在校的大学生一旦走上社会参加工 作,他们将是社会中高收入阶层的大多数。所以,现在关注他们,实际上在很大 程度上关注了未来。

而且,华为在中国大学生中已经有了一定的知名度,这就为 华为手机打开大学生市场奠定了良好得基础。

3.华为手机中国市场营销渠道策略

去百度文库,查看完整内容>内容来自用户:苹果大师华为手机中国市场营销渠道策略3中国手机市场渠道发展研究分析3.1中国市场手机营销渠道主要型态与发展前景3.1.1营销渠道的演化进程国内手机营销渠道历经了以下几个发展时期:其一,运营商包销时期(第1阶段),手机厂商按照运营商定制需求制造手机,在运营商营销渠道中进行销售行为;其二,总代理控制营销渠道阶段,手机厂商同大型代理商进行合作,代理商负责手机产品所有的销售行为;其三,阶段为营销渠道多模式发展的混合模式阶段,FD模式、区域代理等随着厂商不断的拓展自建渠道就此成功,零售途径获得全面拓展。

3.1.2营销渠道主要型态(1)分销①国内总代理商。为国内较早运行的一种模式,主要是以深圳爱施德、天音、中邮普泰等大型代理商为代表的代理商机制拥有强力的资金实力和手机分销渠道管理的丰富经验。

代理商通过手机厂商授权,从手机厂商获得众多产品,经由其销售体系分销覆盖至其所有的地区营销渠道。生产企业营销时存在的资金风险能被总代理商这种营销模式显著减少,厂商通过和不同代理商的合作可以有效把握手机销售市场的发展和布局,对营销策略进行相应的调整,有效强化手机市场的营销渠道的建设和覆盖,保证其销售能力不断上升。

运营商业务对于手机终端极。

4.分销渠道案例分析·

案例分析:找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分,例如格力的渠道建设的独特经验、国美的成功经验等等),介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。 国美的出现似乎有一定的必然性,在厂商博奕中,变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求,一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。 国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。 国美的渠道使得厂家节约网络构建成本 随着国美类似企业的逐步壮大,生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本,因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高,而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到IT产品,现在又进军到音像产品。 由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势,虽然生产型企业还有不甘,但他们又必须面对。 国美的渠道使得消费者节约采购成本 陈淮指出“现在市场又变化了,既不是短缺时代“厂家说了算”的天下,也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了,现在是“消费者说了算”的时候。实际上,厂商都在努力说服消费者,高端的是厂家负责说服,而面对中低端消费者,主要是国美这些商家做说服工作,比如种种促销活动。” 国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。 但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势,但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由,其一是价格便宜,其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点,国美满足了他,于是他选择了国美。 因此国美对消费者来讲,他帮助消费者节约了询价比价的过程,可能开始消费者还将信将疑,但随着比较与口碑传播,现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲,国美使得消费者节约了采购成本。 国美渠道使得自己节约营运成本 国美的今天不是一种模式的成功,国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩,是不断革新的一种成功,而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低,降到其他企业无法跟进。 在国美创业之初一帆风时,黄光裕曾退居幕后;但当面对竞争对手的一次出击,黄光裕又再度出山整治国美,将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离,将公司管理层下移,原国美高层管理团队全部下放,从人员到机构的下移,削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场,并在二线城市进一步开设分店。 应该说国美在变,年年在变,变让国美充满活力与竞争力。 成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力,同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功,使我想到目前比较时新的一种营销概念,就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩,就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”,就是要使得他的实际消费低于他的期望值,让他有赚钱的感觉。 我想:无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的,他们可能不能直接增加公众的收入,但他们可以使得公众手上钱更值钱,提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。

其实不太明白你要的是什么,可能是正在做分销渠道管理第二版PPT的课件,但只能给你一些附属性参考的。供借鉴。

5.如何做案例分析.ppt

市场营销案例分析王老吉PPT 1828年王老吉药厂建立 上世纪50年代初改名羊城药业 ,1997 并入广州药业集团年销售额:9000万 潜在亏损:3000万 2004 更名为“王老吉药 业” 现今, 年销售将近2亿 的营销策略品牌扩张:借力用力品牌合作:将品牌使用权租赁给香港加多宝(东莞) 公司 (双赢战略 ) 潜渗透营销 :实际上是企业内部资源与外部资源整 合的过程,也是企业资源半径外延的过程 不温不火的7年凉茶介于药与茶之间,产品的模糊定位使其一直没 有明确的市场操作模式,品牌外延没有得到有效扩 张和提升,王老吉凉茶85%的市场在两广地区,市 场份额有限。

企业无法回答红色王老吉是什么,消费者也无法回 答。但是一年一个多亿的销售额,就说明了市场是 存在的,它一定能满足消费者的某种需要,而这种 需要并没有明确地凸显出来。

王老吉的长期困扰困扰一:当“凉茶”卖,还是当“饮料” 卖(认知混乱 )广东:药用功能突出,非经常饮用,销量受 限 浙南:可代替性强 全国推广:是饮料还是药?无明确定位 困扰二:无法走出广东、浙南——产 品概念地域局限两广以外,人们没有凉茶的概念 作为饮料,危机四伏 既不能固守两地,也无法在全国范围推广 困扰三:企业宣传概念模糊 “凉茶”推广,限制其销量 作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔 解决困扰的唯一办法: 解决困扰的唯一办法: 给产品定位 品牌定位再次定位的关键词是:传承、扬弃、突破、创新 针对王老吉的三大软肋,2003年红色王老 吉作了重新定位—预防上火的饮料 把品牌定位一句广告词来表达——“怕上火, 喝王老吉” 产品定位带来的好处这一简洁明了的定位,彰显了红色王老吉 的产品特性,有效地解决了王老吉原有的 品牌错位 将王老吉带出了地域品牌的局限,有利于 开拓全国市场 开创功能性饮料新品类 宣传推广广告投放:大量地在央视招标段进 行广告投放 2003年底,王老吉的广告投放追加到4000 万人民币。 2004年的广告更是达到了1个亿,而2004 年销售总额是10个亿 广告传播主题“怕上火,喝王老吉” 怕上火,喝王老吉 怕上火 凸现红色王老吉作为饮料 饮料的性质 饮料 电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的 五个场景 场景:吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、场景 烧烤和夏日阳光浴 时尚、动感十足的广告歌 广告歌反复吟唱“不用害怕什么, 广告歌 尽情享受生活,怕上火,喝王老吉” 主要锁定覆盖全国的中央电视台,并结合原有销售 区域(广东、浙南)的强势地方媒体 媒体 传统渠道的POP广告外,配合餐饮新渠道开拓 怕上火喝王老吉 王老吉助阵广州亚运会 进军餐饮业选择湘菜和川菜馆、火锅店作为“王老吉诚 意合作店” ,免费赠送宣传品 进入了善于创新和本土化的肯德基的点餐牌, 通过肯德基将其推向全国 王老吉1亿到 王老吉 亿到120亿 亿到 亿红罐王老吉成功的品牌定位和传播,给这 个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产 品带来了巨大的效益: 王老吉饮料历年销量 2002年 1.8亿元 2003年 6亿元 2004年 14.3亿元 2005年 25亿元(含盒装) 2006年 近40亿元(含盒装) 2007年 近90亿元(含盒装) 2008年 近120亿元(含盒装) 王老吉重新定位的启示发现了红色王老吉自身产品的特性,从而成 功地完成了王老吉的品牌定位 疾风暴雨似的广告攻势,保证了红色王老吉 在短期内迅速给人们留下了深刻印象 成功定位的关键,在于创立一个新的产品品 类 结语数百年的品牌声誉沉淀,是一笔巨 大资本。

善于运用数百年的品牌沉淀来 进行品牌推广,无疑是条事半功倍的捷 径。

6.品牌营销策略的案例分析

国内知名品牌营销策划机构品牌联播把品牌营销策略划分为差异化、生动化和人性化三个方面。

差异化。这比较容易理解。

我们认为,无论什么性质的差异化,都要在盘活多种营销资源的基础上,充分考虑竞争者和顾客的因素。因为采取差异化策略的根本目的是营造比对手更强大的优势,最大限度地赢得顾客的认同。

从这个角度出发,我们对其的了解就比较清晰了,其形式包括:定位差异化。主要包括品牌定位、行业角色(竞争导向)等。

执行差异化。主要包括消费者沟通模式差异化(需求导向)和营销执行体系、机制、人员配置等差异化(竞争导向)。

个性差异化。主要包括产品包装、附加服务、品牌个性差异(需求导向)以及品牌名称、角色、卖点等差异化(竞争导向)。

生动化。动态品牌营销所强调的生动化,指的是围绕产品所展开的一切推广手段、方法和模式都要从过分的商业促销中走出来。

从全民参与角度出发,强调趣味性、娱乐性和互动性,在活泼中融入个性,在轻松中吸引投入,同时,双方保持协同一致与交流沟通中增加理解、友好等动态平衡元素。过去,许多企业打着让利、惠民的旗号,动辄来个大手笔,什么免费、赠送、大奖等等,名头是很响,响应者却寥寥无几,即使是有人参与,也不外乎冲着你承诺的稍许好处,凑个热闹而已。

对于产品品牌销量的提升,除劳命伤财外,一无是处。相反的搞一些为大众喜闻乐见的有意义的公益活动,大的不说,就说容易操作、小型多样化的,比如有奖征集与产品主题有关的广告用语、征文、书法作品、人生感言等等,反倒是可以快速提升产品的知名度与美誉度。

以最小的代价获得最大的效果。人性化。

动态品牌营销强调产品营销要自始自终围绕人性和亲情这一主题来开展,变“请进来”为“走出去”。以往的企业也常号称售后服务,定期跟踪定期回访,但是,象这种隔着条电话线的沟通方式,远远满足不了消费者越来越挑剔的消费心理,也很难达到双方信息接受和反馈上的动态平衡,而走进消费者身边倾听消费者心声,为其提供心贴心的亲情化沟通,不仅满足了消费者的心理需求,同时更满足了消费者的精神需求,一旦这两方面都得到了平衡和满足。

还担心消费者不成为产品的忠诚客户吗?五粮液,一个有着二十几年历史的酒企慢慢成长为中国酒企的“巨无霸”,无疑是明确、清晰、准确、有力的战略在发挥作用。通过观察和分析五粮液的营销战略,品牌战略,可以从中看到三个层次:基础层面:品质战略。

这是五粮液一贯坚持的基本战略,正是得益于这一品质的坚持,稳固和不断提升,支撑起了五粮液的后续战略动作;市场层面:品牌开发战略。中国市场大,区域发展不平衡是有目共睹的。

大量开发品牌,既可以占有市场份额,扩大市场范围,也是传播核心品牌价值的进攻性战略——从这个层面上甚至可以理解为:绝大部份的五粮液子品牌,都是五粮液的“活广告”:企业品牌开发经营能够既有现实意义上的收益,又能传播品牌价值,提升品牌无形资产,这样的战略极富创意,也极具攻击力;品牌层面:从品牌传播和管理上,五粮液的广告创意虽然只停留在树立企业形象阶段,没有新鲜动人的品牌价值主张,然而就是这种“综合性”传播,把“基础战略”和“品牌开发战略”统率在企业形象传播的“大旗之下,因此,五粮液的品牌价值力量空前强大。作为“品牌开发”的战略领先者,五粮液获得了强劲的成长力量。

而其他名酒企业的品牌“品牌开发”的跟风、追随却让自己陷入了尴尬的局面。一方面,跟随五粮液进行品牌开发的酒企丧失了自身的战略特点,丧失了产品、品牌所独有的价值;另一方面跟随战略开发出的来的“子品牌”,没有一个能达到五粮液的“子品牌”的经营高度。

可见,此种方式似乎不能让酒企走得更远,找到自己的品牌营销战略已是迫在眉睫。在实际运用中,动态品牌营销不仅仅是酒企通过差异化来建构自身的内在核心竞争体系,更要通过外在层面的生动化和人性化来展示和延伸产品的附加值和文化内涵上的情感效应,同时内外之间达到双方认可的统一平衡,拓宽生存空间才有可能。

我们知道营销是一种行为过程,它需要通过执行来演绎效果,只有不断在动态互换中才能真正实现效率和效益的双丰收。

华为分销策略案例分析ppt

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