职来职往人力资源案例分析(人力资源案例分析)

1.人力资源案例分析

1,履行职责是没问题,但承担责任,工作态度,工作质量还有点问题,比如:难道我就该什么都负责?我的职责中也没要求我做清扫工作呀,等等

2,责权利关系的失衡,特别是责权关系,体现在纵向,横向之间,比如横向关系中,人力与生产各顾各的,都要求行使权力,缺乏点沟通协调

3,处理问题的流程和方法有点问题,一无相关规定,第二当遇见问题,可通过文字方式层层上报,相关部门抄报,报送,批复后,会有结果的

4,咬文嚼字,不区别宏观与微观,行政制度往往具有宏观、抽象、原则的特点,所发生的问题是微观方面的,不应以制度此找借口,而不履行责任

5,总经理态度模糊,重宏观,轻微观,对事件反应不够灵敏,"我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通,你们自已去协商",导致小问题不能马上解决,又没发觉有大问题;

6,责任心不强,部门协调,人际协调不够好,李静与其它三部门经理沟通少,反映到总经理

7,员工态度不好,导致:“我的职责是包装产品,您应该让勤杂工处理这样的工作。况且,我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”是整件事的直接起因,

8,重生产经营,轻企业文化,"满怀信心地投入了运营,各路人马按部就班,各司其职。然而,开业尚不足两个月,公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题"

9,开业尚不足两个月,可能任务重,时间短,缺乏磨合和适应,存在问题没发觉和重视,从而"接连出现了问题"

2.求人力资源管理方面的案例和分析

人力资源管理师案例分析:真实的招聘失败 位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。

期间先后招聘了两位行政助理(女性),结果都失败了。具体情况如下: 第一位A入职的第二天就没来上班,没有来电话,上午公司打电话联系不到本人。

经她弟弟解释,她不打算来公司上班了,具体原因没有说明。下午,她本人终于接电话,不肯来公司说明辞职原因。

三天后又来公司,中间反复两次,最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。

入职当天晚上公司举行了聚餐,她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因:工作内容和自己预期不一样,琐碎繁杂,觉得自己无法胜任前台工作。

HR对她的印象:内向,有想法,不甘于做琐碎、接待人的工作,对批评(即使是善意的)非常敏感。 第二位B工作十天后辞职。

B的工作职责是负责前台接待,出纳,办公用品采购,公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因:奶奶病故了,需要辞职在家照顾爷爷。

(但是当天身穿大红毛衣,化彩妆)透露家里很有钱,家里没有人给人打工。HR的印象:形象极好、思路清晰、沟通能力强,行政工作经验丰富。

总经理印象:商务礼仪不好,经常是小孩姿态,撒娇的样子,需要进行商务礼仪的培训。 招聘流程:1.公司在网上发布招聘信息。

2.总经理亲自筛选简历。筛选标准:本科应届毕业生或者年轻的,最好有照片,看起来漂亮的,学校最好是名校。

3.面试:如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试,总经理最终面试。

新员工的工作岗位,职责,薪资,入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用,没有入职前培训,直接进入工作。

公司背景:此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司,主营业务是电信运营商提供技术支持,提供手机移动增值服务,手机广告。该公司所处行业为高科技行业,薪水待遇高于其他传统行业。

公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼,对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人,在中国留过学,自认为对中国很了解。

被招聘的员工背景: A23岁,北京人,专科就读于北京工商大学,后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。

B21岁,北京人。学历大专,就读于中央广播电视大学电子商务专业。

在上学期间工作了两个单位:一个为拍卖公司,另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。

B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛,说明B的形象气质均佳。 招聘行政助理连续两次失败,作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象,在招聘行政助理方面肯定有重大问题。

问题出在什么地方? 失败原因分析: 从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理,甄选的方法和它的招聘流程。 总经理分析:在招聘过程中总经理干涉过多,没有充分授权给人力资源部门,包办了HR筛选简历的任务。

其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来,而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘,应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。

甄选方法分析:在招聘行政助理时,公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准,而只是凭面试官的直觉进行甄选,这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见(地域,血缘,宗教信仰等)影响。

案例中总经理就对相貌,毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化,价值观念相吻合,是不是真正的具备了工作需要的知识,能力,性格和态度。

招聘行政助理的流程分析:正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。

公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向,而且心态高不踏实,不愿做琐碎繁杂的工作,与做前台需要的性格和心态相差甚远。

这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符,这样就能在测试阶段把她们淘汰,从而节省招聘的成本。

入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念,可以帮助新员工树立正确的工作态度,对工作有更深刻的认识。

如果给A和B进行了系统的入职前培训,完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度,她们就有可能不会离职。 此案例分析后的对策 从上面的失败原因分析,可以得到这样一个结论:这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。

建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面: 一、做好人力资源规划 人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。

根据企业的战略规划作相应的人力资源规划,人力资源规划需要对人力。

3.人力资源管理案例分析题

1现代人力资源管理已经发展了很久,从简单的人事管理,到后来的人力资源管理,到现在的人力资本管理,无一不说明人力资源在越来越被现代企业重视;现在国内企业竞争之间软实力的竞争越来越重要,而一个企业中最大的变数往往是由人决定,所以做好人力资源管理,不仅能使部门的关系和谐,长远来看更能为企业节省成本,现在企业中人力资源计划已经上升到战略级,HR的工作在扩展到企业各个部门,一个优秀的人力资源管理系统更能给企业带来综合竞争力!人力资源不是科学,而是一门艺术!

2对于这个问题你问的不准确,“各类人”是讲的那些类人?我在这给你讲一讲现代人力资源管理的模型。

现代人力资源管理主要任务有这样几个:

(1)人力资源战略与规划。主要涉及调查现有的人力是否适应企业战略目标;各部门现在的人手是不是够用,哪些该退哪些部门该在招人;以及如果要进行组织改革的话,早编制人力资源规划

(2)职务分析与职务描述----要与各个部门的负责人跟当事人(有时也有专家的介入)一起分析某项职务的具体工作以及相应的职责,并要对各项工作定一个标准,用于考核(特别是在定职责范围时要注意)

(3)员工的招聘与甄选---即对空缺位置招人(可以从内部也可以从外部),这就需要所招部门的直线上级参与跟人力部的相应人员,做招聘是一项很复杂的工作,其中如何确定招聘人群跟设计问题是最具有艺术性的。

(4)员工激励---传统的的员工激励只是在金钱上的而现代的激励模式演化了很多,特别是在内在激励上,比如培训,子女教育等。

(5)员工绩效考评、薪酬审计管理等。

3 在案例中的李先生,是过于自卑了,人力资源管理是一门艺术,只有专门的人才能将它做好,其他部门只是辅助性的,我们有着相应的知识,术业有专攻,我们的门槛可能很低,但是不同人做出的水平是大大不同,所以李先生过于自卑了,另外李先生讲公司早就有了相应的薪酬管理体系,公司是不断发展的,相应的体系就要革新,很多先进的管理模式都可以引进,所以这是一个无尽的路,没有最好只有更好。而王先生的处境在企业中常见,企业中最傲的往往是销售部,最低调的往往是人力资源部,我们是吃着饭的,所以跟别人交流,替同事处理问题理所当然的,王先生应摆正自己的心态。而人力资源的重要性在问题一中已经解答过了,参考一下那个就好。

4.人力资源管理案例分析

A企业为一家网络公司,近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候,李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表,由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析,很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”,因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始,由于其原业绩并非十分突出,引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况,重新制定了吻合市场需求的策略,并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同,在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80%。年末,李强与其下属均得到了公司的表扬,李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包,而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味,在业界来讲如取得这般的成绩,其各方面待遇均应达到本公司的两倍,且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议,而总经理则以“做为部门经理,提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释,最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理,其薪金也随之增长了两倍。

解析

本案例中的优秀员工离职事件其实就是许多企业的一个缩影,类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失?莫过于优秀员工的流失!二十一世纪什么最贵?人才呀!《天下无贼》里精点对白,调侃间却道出了企业发展的硬道理!

为了更好的发挥企业中“人”的作用,人力资源被提升到战略的高度;为了更好培育“人”企业大力开发培训系统;为了更好的留住“人”,企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全;为了更好的激励“人”,企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么,又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”?这不得不带来我们更深层次的思索……

本案例中,作为企业销售部经理的李强离职,且跳槽到竞争对手那里,对于企业而言是一次十严重的事件,而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。

从表面上看来,是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比,而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬,所以选择“跳槽”,造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。其实,本案例就像海面上的冰山一样,浮于海面之上我们一眼可见的往往是事物的面表,而深植于海底的山基才方显事物的本质。那么,就让我们一起潜入深海,来看一看这场优秀员工流失案例的本质所在。

问题一 绩效考核认知度的偏差—火花四溅

针对本案例来讲,其本质问题之一就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩考核的认知度的不同,导致员工与企业在这一问题上出现偏差。

本案例中的李强真可谓:成也总经理,败也总经理。可以说,李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩,而是得益于总经理的“用人之道”。总经理的用人之道是:用人所长,避人所短。李强在销售业绩上并非出类拔萃,而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的;而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格待质,认为其更适合于带领团队打市场,所以力排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩,转变为“你的长处到底有没有发挥出来?”,发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在;而反之,则是工作没有到位、失职。那么,李强由原来的销售代表成为销售部经理之后,也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中:“用销售量说话!”这把尺子中来。事实上,李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明,销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近80%时,李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”,反之则“太薄情”。由此可见,正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”,而衡量的却是同一项工作。

从上述论述中我们可得知,源于双方心中这把“尺子”的不同,从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同,接下来就是“火花四溅”。

问题二 沟通缺乏有效性—无名火起

本案例中李强与总经理之间的沟通,简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性;而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。

5.人力资源招聘案例分析

H公司是一家生产型企业,由私人投资兴办,成立于2000年。

其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。H公司成立8年多以来,业务量日益增长,市场逐渐扩大,逐步站稳了脚步跟。

前一段时间,公司新添加了一些新产品的制造业务,同时也增设了相应的新岗位。因此,人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。

这一建议得到了刘总的支持。公司发展到现在,业务得到了新的拓展,要增加一些新的岗位,如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。

现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此,李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。

人力资源部门抽取了一些工作人员,再加上一些重要部门的主管,构成了招聘小组,开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是,李经理认为公司要获取持久的竞争优势,并能够长久的发展,必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。

招聘后,新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。

人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六个,基本上都有两年以上制造业的工作经验。

从学历看,其中有三个博士,两个硕士,一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中,公司提供的薪水并不低,领导对他们的工作还是基本持满意态度,再者,工作环境也还比较理想,因此,对于新员工提出的主动辞职,李经理陷入了沉思。

他找来部门主管,询问了新产品的制造情况,发现岗位设置不大合理,特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。新招的员工具有良好的专业背景,并且拥有相关工作经验,他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。

因此,许多人认为工作没有挑战性,工作成就感很难获得,因此,提了了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。

分析:这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。新增了一些新产品的制造岗位工作,此时,人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书,要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范。

这些岗位与其他部门、岗位的关系如何?究竟要完成哪些职责?权限大小?岗位对任职者的能力要求、知识要求等等。然后再在此基础上,进行人员的招聘才是比较恰当的。

在以上的案例中,招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并不明确,只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才”。这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则——能岗匹配原理。

能岗匹配包含两个方面的含义:一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求,即所谓人得其职;一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到,即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则,将有助于招聘到合适的、理想的人才,而不是要招聘到最优秀的人才。

通过,能岗匹配有以下几种情况:一是员工能力与岗位要求一致,留住人才的可能性较大;二是员工能力大于岗位要求,人才流失的可能性最大;三是员工能力小于岗位要求,被动离岗的可能性最大;四是员工能力略低于岗位要求,经过培训后,人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘员工正好碰到上述的第二种情况。

员工在工作过程中,产生不满情绪,导致工作效率降低,造成资源的浪费,既无法很好地完成组织的目标,又影响了其职业发展。从以上案例分析,员工离职不一定都是对待遇不满引起的。

对从事的工作岗位的满意也是很关键的留人因素。因此,公司根据具体情况,实事求是地进行岗位分析,将为获取合适的人才,以及留住人才打下一个良好而坚实的基础。

“能岗匹配”始终是录用人才的一个黄金法则。案例二:强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司,以研制、生产、销售药品为主,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理,公司决定在生产部设立一个新职位,主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。

生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘信息,在发布招聘广告的渠道上有两种选择:一是在本行业的专业杂志上,费用为3000元;二是在本地区发行量最大的报纸上,费用是9000元。

人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报,反馈的意见是选择第二种方案,因为,公司在中国处于发展初期,知名度不高,应抓住发布招聘广告的机会扩大公司的影响。 在接下来的7天里,人力资源部共收到了800多份简历,他们先从中挑出70份候选简历,然后再次筛选,最后确定了5名应聘者。

人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部,许经理从中挑选了两人:宋强和李平,并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试,根据面试结果决定最终人选。在面试过程中,发现两人基本条件相当,两位经理对两位候选人都比较满意,尽管李平以前曾在两个单位工作过,但没有最近工作过的单位的主管的评价材料。

面试结束后,告知两人在一周后等待通知。在此期间,朱强。

6.50分急救

案例1:某建筑公司的人力需求预测 在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测 某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。

公司管理层基本上都是广州本地人,文化层次相对较高。作为一线的建筑工人,大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民(随着城市的扩建,也转变成为“市民”)。

随着我国改革开放的不断深入,中国经济呈现勃勃生机,各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊,也呈现出前所未有的发展势头。

建筑业更是异军突起,发展迅猛。在这种大好形势之下,该公司紧紧抓住发展机遇,承担了许多大型工程的建设项目,逐渐成为广东建筑企业的排头兵。

但是,随着企业的不断发展,公司的领导层发现,工地一线工人开始吃紧,有时采取加班加点的超负荷工作,也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求,公司人事部从广东其他地区,及至全国,匆忙招聘了大量的新雇员。

为应付紧张的用工需要,人事部门不得不降低录用标准,使得人员配备的质量大幅度下降。别外,招聘人员的结构也不尽合理,如单身或易迁徒的员工过多,员工年龄偏大等。

经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象,人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月,就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选,人事部门常常是疲于奔命。

为此,公司聘请了有关专家进行了调查,寻找员工短缺的原因,并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。 专家调查表明,该公司以往对员工的需求处于无计划状态,在城郊还未变成城区之前,招工基本上还不太困难。

随着城市的日益扩大化,城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。

因此,公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。 在专家的帮助下,鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展,公司决定采用趋势预测法,建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线,将这趋势线延长,就能推测将来的所需员工人数。

公司在过去的12年中,工人人数如下表所示 表 公司过去12年工人数量 年份 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 结果,预测值与实际情况相当吻合。 至此,人事和管理部门对问题才有了统一的认识。

这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题,制定人力资源管理的总规划,根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策,做到提前招工、提前培训。 案例2:亚实公司聪明对待离职员工 “终生交往”让人才流而不失 对于离职的员工,亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉,与员工保持“终生交往”,使离职员工“流而不失”。

离职员工仍被看作公司的人力资源,公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息,提供合作机会,介绍现供职机构的经验教训,帮助公司改进工作;而且他们在新岗位上的出色表现,折射出公司企业文化的光彩。

为了和离职员工保持密切的联系,确保其“流而不失”,有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该公司,不管是公司工作多年的老员工,还是那些发现不适应提出要走的新员工,在他们提出离开时,一般都会得到公司挽留,但同时他们的选择也会得到尊重。

公司规定在每个员工离职前必须做一次面谈,提出自己对公司的看法和离职的原因,如果是公司管理方面的问题,公司会充分重视,并努力去改善。值得一提的是,公司还十分关心他们今后的发展和去向,甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。

从另一个角度讲,离开公司的员工里,有很多是非常优秀、有能力的人,和这些员工保持交往,会为公司带来新的资源。 公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。

这个主管的工作,就是特殊的人事档案,跟踪离职员工的职业生涯变化情况,甚至包括结婚生子之类的细节。一旦发生变化,公司会在24小时内对档案做出更改。

只在是曾在公司效力的前雇员,都会定期收到内部通讯,并被邀请参加公司的聚会活动。 公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念,欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。

“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来,或者还与他们保持长期的交往,无法面对留下来的那些人。而经验告诉我,事实恰恰相反,这么做是对现有人员最大的尊重,让他们感觉到温暖和信任。

而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响。”公司人力资源部部长强调了这一观点。

同时指出:聘用“回头好马”既可以降低公司成本,又有利于提高员工忠诚度。 对于备受人才流失困扰的企业来说,管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。

而亚实公司面对日益激烈的商业竞争,摒弃了“终生员工”的概念,更愿意和员工保持“终生交往”,以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题,他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门,甚至还“鼓励”人才的离开。 鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失,相反,公司人才。

7.寻一篇人力资源管理的案例与分析 (分析要求2000字)

几年前,当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时,她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身,而是该机构的管理制度。

“事实上,员工们很热爱自己的工作,但他们却感到管理人员并不尊重他们。”拉马拉杰说,“那些员工受到不公正的贬低,时常受到来自管理人员的训责。”员工们对这种工作环境的不满,最终导致大量员工离职。

现在,拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔。巴萨德的一次合作。他们撰写了一篇 《工作何以如此艰难?来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文。

根据巴萨德所持的观点,“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时,他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。”

或者,正如拉马拉杰所言,“通常并不是工作本身让人筋疲力尽,问题在于组织本身。”

企业认同很重要

尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业,但其研究结果同样适用于其他行业以及个人。例如,巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现,在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。这一称谓并不是他们正式的职务名称,但是由于这些部门的员工不创造收入,因此其他员工便这样称呼他们。这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力,而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。巴萨德说:“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰。”

巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例。这些医生每天必须接待病人的数量,与病人在一起的时间,以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求。“在这种情形之下,医生们无法为病人提供个性化的医疗服务。”巴萨德说,“相对于那些能够自主行医的医生而言,这些医生认为他们的工作没有得到尊重,因而也就更容易产生倦怠情绪。”

上述研究人员指出,公司文化对员工的倦怠情绪起着重要作用。 “我们了解到,在员工加入公司的那一刻起,他们便开始寻求与组织之间的认同感。” 拉马拉杰说,“当员工越是被视作群体中的一员而受到尊重时,他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。相反,如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重,他们便会形成公司‘不善待员工’的共识。”

员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响,上述研究人员通过举例进行说明。例如,“当员工们认为组织没有给予他们尊重时,员工的工作热情将受此影响而士气不振,继而产生倦怠情绪。受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受。这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状,在对社会服务行业进行的调研中,情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。”

与之相反的是,当员工们感受到来自组织所给予的尊重时,他们更乐意为组织效力,而且产生倦怠情绪的可能性更小。

缺乏尊重的危害

员工为何会产生倦怠情绪?第一种因素是工作本身,其二是员工的性格特点及“负面情感效应”的作用。

巴萨德认为,在公共卫生行业,注册护理师这一工种因工作难度大而成为令人关注的焦点。注册护理师为病人所提供的服务中包含诸多体力强度很高的项目。例如:托起病员,给病员洗澡以及喂食,清扫等等。此外,注册护理师的工作不但劳力,而且劳心。因此,这个行业更需要得到组织的认可或尊重。

减少员工倦怠程度、降低员工离职率的一种方案是在聘用人员时,选择那些能经得起工作压力的候选人。但是,这种做法不仅很难做到万无一失,而且从当前的劳动力市场供需来看,这种方案的可行性也不高。第二种方案是组织可以尝试变更员工的岗位职责,从而降低工作难度,但这种方式受到很大限制。第三种方案是审视公司的组织文化。

巴萨德说,“公司所秉承的各种价值观——包括是否尊重或者轻视自己的员工,是否会对员工如何完成工作以及是否滋生倦怠情绪产生影响呢?”虽然在任何一个行业中,员工的倦怠情绪都会导致更高的员工离职成本,但是由于护理工作的特殊性,这一行业本身就极易导致员工产生倦怠情绪,因此卫生护理行业才显得更为引人注目。

8.人力资源案例分析

1,履行职责是没问题,但承担责任,工作态度,工作质量还有点问题,比如:难道我就该什么都负责?我的职责中也没要求我做清扫工作呀,等等2,责权利关系的失衡,特别是责权关系,体现在纵向,横向之间,比如横向关系中,人力与生产各顾各的,都要求行使权力,缺乏点沟通协调3,处理问题的流程和方法有点问题,一无相关规定,第二当遇见问题,可通过文字方式层层上报,相关部门抄报,报送,批复后,会有结果的4,咬文嚼字,不区别宏观与微观,行政制度往往具有宏观、抽象、原则的特点,所发生的问题是微观方面的,不应以制度此找借口,而不履行责任5,总经理态度模糊,重宏观,轻微观,对事件反应不够灵敏,"我只管战略性的重大事务。

内部的分工与沟通,你们自已去协商",导致小问题不能马上解决,又没发觉有大问题;6,责任心不强,部门协调,人际协调不够好,李静与其它三部门经理沟通少,反映到总经理7,员工态度不好,导致:“我的职责是包装产品,您应该让勤杂工处理这样的工作。况且,我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”

是整件事的直接起因,8,重生产经营,轻企业文化,"满怀信心地投入了运营,各路人马按部就班,各司其职。然而,开业尚不足两个月,公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题"9,开业尚不足两个月,可能任务重,时间短,缺乏磨合和适应,存在问题没发觉和重视,从而"接连出现了问题"。

职来职往人力资源案例分析

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蒙牛雅士利并购案例分析(广东雅士利集团有限公司的收购事件)

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中职学生教学案例分析报告(教学案例分析报告)

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创新基础案例分析(创新成功的例子有哪些)

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华为分销策略案例分析ppt(华为公司产品营销策略)

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小学语文教学教学《桥》案例分析(日记:一堂公开课《桥》)

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