公司决策案例及分析(关于企业决策成功或失败的案例有哪些)

1.关于企业决策成功或失败的案例有哪些

管理信息系统案例分析:企业实施ERP成功和失败的案例

案例一:广州市某知名面粉厂的原料库存管理

该厂一贯非常重视原料采购管理,早年已引入了ERP管理,每个月都召开销-产-购联席会议,制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”,努力满足生产部门的需要,并把库存控制在两个月的生产用量之下,明显地降低了原料占用成本。

但是,2000年下半年开始,国内外的小麦价格大幅度上涨,一年内涨幅接近30%,而由于市场竞争激烈,面粉产品的价格不能够同步提高,为了维持经营和市场的占有率,该厂不得不一边买较高价的原料,另一边生产销售相对低价的产品,产销越多,亏损也厉害,结果当年严重亏损。

案例二:佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理

同是粮食行业的“白燕”面粉厂,也非常重视原料的采购库存管理,但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议,讨论销-产-购计划,但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策(请注意:白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存。

该公司有3万吨的原料仓库容量,满仓可以满足6个月的生产用量,在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份,白燕都是超满仓库存,仓库不够用,就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”,有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货,无形中充当了临时仓库。

正是通过这种“低价吸纳,待价而沽”的原料管理绝招,白燕公司在过去的十多年里,不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润。

这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利,这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。

案例解析:

这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的,它们的成败告诉我们:ERP并不是包治百病的神丹妙药,ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已,通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统,得到企业运转过程中的各项统计报告;运用科学的方法对这些数据、报告进行分析,为决策提供参考和依据,这是ERP的价值和使命所在。

两个案例中,管理者都运用ERP做到了原料库存的管理,我认为1的失败在于在管理过程中过分依赖于ERP,而忽略了决策的重要。任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策,它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化,那是管理的范畴,是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。

决策贯穿于管理的全过程,管理工作的成败,首先取决于决策的正确。决策错了,再好的管理、再好的系统也无济于事,而决策的质量则取决于信息的质和量。正确、及时、适量的信息是减少不确定因素的根本所在,信息系统则是提供、处理和传播信息的载体,所以可以这么说,信息系统对管理职能的支持,归根到底是对决策的支持。

案例1中得出了原材料30%涨幅的结论,却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策,以应对这个变化。而案例2则“分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策”。当原料的价格走势得出之后,将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较,于是——“当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存”,“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润”。

其实就两个案例作出比较得到答案:基于经营战略的ERP管理的胜利,肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。遗憾的是,许多实施ERP的企业领导不理解这一点,他们片面地以为用了ERP了就一切OK了,如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中,在企业的各项管理中都是一个决定性的因素,不具备决策智慧和魄力的领导群体,其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。

2.企业决策的典型案例

中国电信:企业探索流程重组 跨入新世纪以来,中国电信企业正在逐渐探索尝试着流程重组,普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。

流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。 客户管理流程 在客户管理流程中,电信企业普遍关注的是大客户的管理。

少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括: 按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分,并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案 对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析,从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划,以提供前瞻性的服务和产品 通过成本盈利分析,根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差异化的大客户管理 成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力,使得大客户能够带来平均5%到10%的额外收入。

产品管理流程 在产品管理流程中,电信企业普遍关注的是新产品的管理。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。

我们在产品管理流程中的重点举措包括: •建立以市场为导向,客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构,如产品管理委员会 分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况,制定相应的新产品开发策略 建立新产品开发和推广的评估机制,衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性 成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率,使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。 网络计划建设流程 在网络计划建设流程中,电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。

计划建设的网络包括战略性与滚动性两种,战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务,滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。

我们在网络计划建设流程中的重点举措包括: 基于集团战略与资本市场的要求,建立网络计划建设投资收入比,每用户投资额等国内外标杆,预测网络投资范围与投资结构 从市场需求出发,根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级,确定优先投资的区域与项目 建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理流程与项目考核指标 成功实施的网络计划建设流程可以给电信企业带来更高的回报,平均节省资本支出达10%到30%。 网络运行维护流程 网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度,另一方面要提高网络资源利用率,而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。

高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。我们在网络运行维护流程中的重点举措包括: 协调和规范营销中心与网络中心之间的关系,引入服务水平协议(Service Level Agreement,简称SLA),其内容包括协议量与服务等级。

协议量在于将市场预测信息反馈至网络中心;服务等级,如开通时间,价格和限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性,从而平衡市场响应时间同资源利用率 设计本地网,本省及跨省调度流程,建立信息反馈机制, 形成流程的闭环 通过网络资源信息数据库和管理系统,对网络资源进行集中管理 成功实施的网络运行维护流程可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率,例如,将跨省电路开通从60余天缩短到30余天,接近国际领先的电信企业四周开通的水平。 战略管理流程 四十余年中国电信行业的垄断,使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程。

严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系。我们在战略管理流程中的重点举措包括: 建立完整的,由长期战略规划,三年滚动规划和年度计划,执行跟踪及控制,评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系。

建立“战略管理委员会”,在公司层面对战略,计划和执行集中管控,完善与预算和绩效流程的接口。通过规范和质询,明确战略,计划,目标,行动和绩效指标的逻辑关系,作为跨部门和单位之间沟通的依据 结合战略绩效的管理,建立月度跟踪,季度行动方案调整,和半年度的运营目标调整,贯彻战略的执行 成功实施的战略管理流程可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策,帮助前端、后端、职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作。

财务管理流程 在财务管理流程中,电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算。专业的财务管理是战略规划的信息基础,也是战略执行的资源保障。

我们在财务管理流程中的重点举措包括: 建立预算管理流程,对营业收入、资产投资、运营成本以及财务结构进行预算编制、跟踪、分析、调整与考核, 通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效;同时建立预算管理与战略管理、绩效管理之间的接口,使其三位一体,确保战略与年度计划的执行 通过作业成本法(Activity Based Costing)将电信企业的网络成本与作业成本,分摊到各个地域、客户与产品,分析其盈利状。

3.领导决策案例分析

领导决策案例分析

案例:

某城市繁华地段有一个食品厂,因经营不善长期亏损,该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场,这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题,又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备,包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想,外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场,而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区,足以满足附近居民和零售商的需求。

面对这种情况,市政府领导陷入了两难境地:如果继续进行副食品批发市场建设,必然亏损;如果就此停建,则前期投入将全部泡汤。在这种情况下,该市政府盲目做出决定,将该食品厂厂房所在地建成一居民小区,由开发商进行开发,但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿,使该厂职工陷入困境,该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题,对该市的稳定造成了隐患。

案例分析:

该市领导解决问题时是出于好心,既要解决企业生产不景气的问题,又要为城市居民解决购物问题,对企业职工也有一个比较好的安排,但作出决策比较仓促,没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素,在决策失误时又进一步决策失误,造成了非常被动的工作局面,也给企业职工造成了不可挽回的损失。用领导科学来分析,该决策反映出以下几个问题:

(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础,充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前,显然缺乏全面细致的市场调查,不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策,匆忙上马,陷入困境。

(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后,主客观情况发生了重大变化,原有的决策目标无法实现时,要对原决策目标或方案进行根本性修订,这就是追踪决策。该市领导在客观情况发生了重大变化时,没能认真分析,而是仓促作出新的决策,在追踪决策上存在失误。

(3)走出两难境地的方案,可以有不同的思路。比如,一种是迎接挑战,继续兴建。但要调查研究,对原决策方案进行修订和完善,使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手,以期在市场竞争中获胜;另一种是及早决断,对原决策方案进行根本性修订,重新考察、确立和论证新的项目,实行转向经营。该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下,对该地进行房地产开发,带有很大的随意性。

(4)没能把人的问题放在首要地位。领导者作出决策,首先要解决的问题归根到底是人的问题,而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅从经济效益上考虑问题,而忽略了人的问题的解决,全然不顾人的思想工作,那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。

希望上述资料对您有所帮助!

4.企业营销决策案例

参考以下管理决策案例,希望对你有用 中国电信:企业探索流程重组 跨入新世纪以来,中国电信企业正在逐渐探索尝试着流程重组,普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。

流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。 客户管理流程 在客户管理流程中,电信企业普遍关注的是大客户的管理。

少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括: 按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分,并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案 对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析,从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划,以提供前瞻性的服务和产品 通过成本盈利分析,根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差异化的大客户管理 成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力,使得大客户能够带来平均5%到10%的额外收入。

产品管理流程 在产品管理流程中,电信企业普遍关注的是新产品的管理。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。

我们在产品管理流程中的重点举措包括: •建立以市场为导向,客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构,如产品管理委员会 分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况,制定相应的新产品开发策略 建立新产品开发和推广的评估机制,衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性 成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率,使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。 网络计划建设流程 在网络计划建设流程中,电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。

计划建设的网络包括战略性与滚动性两种,战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务,滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。

我们在网络计划建设流程中的重点举措包括: 基于集团战略与资本市场的要求,建立网络计划建设投资收入比,每用户投资额等国内外标杆,预测网络投资范围与投资结构 从市场需求出发,根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级,确定优先投资的区域与项目 建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理流程与项目考核指标 成功实施的网络计划建设流程可以给电信企业带来更高的回报,平均节省资本支出达10%到30%。 网络运行维护流程 网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度,另一方面要提高网络资源利用率,而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。

高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。我们在网络运行维护流程中的重点举措包括: 协调和规范营销中心与网络中心之间的关系,引入服务水平协议(Service Level Agreement,简称SLA),其内容包括协议量与服务等级。

协议量在于将市场预测信息反馈至网络中心;服务等级,如开通时间,价格和限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性,从而平衡市场响应时间同资源利用率 设计本地网,本省及跨省调度流程,建立信息反馈机制, 形成流程的闭环 通过网络资源信息数据库和管理系统,对网络资源进行集中管理 成功实施的网络运行维护流程可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率,例如,将跨省电路开通从60余天缩短到30余天,接近国际领先的电信企业四周开通的水平。 战略管理流程 四十余年中国电信行业的垄断,使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程。

严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系。我们在战略管理流程中的重点举措包括: 建立完整的,由长期战略规划,三年滚动规划和年度计划,执行跟踪及控制,评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系。

建立“战略管理委员会”,在公司层面对战略,计划和执行集中管控,完善与预算和绩效流程的接口。通过规范和质询,明确战略,计划,目标,行动和绩效指标的逻辑关系,作为跨部门和单位之间沟通的依据 结合战略绩效的管理,建立月度跟踪,季度行动方案调整,和半年度的运营目标调整,贯彻战略的执行 成功实施的战略管理流程可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策,帮助前端、后端、职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作。

财务管理流程 在财务管理流程中,电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算。专业的财务管理是战略规划的信息基础,也是战略执行的资源保障。

我们在财务管理流程中的重点举措包括: 建立预算管理流程,对营业收入、资产投资、运营成本以及财务结构进行预算编制、跟踪、分析、调整与考核, 通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效;同时建立预算管理与战略管理、绩效管理之间的接口,使其三位一体,确保战略与年度计划的执行 通过作业成本法(Activity Based Costing)将电信企业的网络成本与作业成本,分摊到。

5.谁有管理决策方面的案例分享一下

这个案例少了两个图,在百度上可以找到,你自己找找看,只要输入“一个决策成功的案例”就可以找到

一个决策成功的案例

绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”(后改“飞花”)牌自行车,到1983年已达到31万辆的生产能力。“飞花”质量也逐年有所提高,为消费者所喜爱,销路不错。根据该厂现有生产能力,参考市场形势,利用一元回归分析法测算出今后5年的年产量。(见表1)

表一 单位:辆

N Yi x x2 yi•x

1980 1308 -2 4 -2616

1981 60056 -1 1 -60056

1982 200227 0 0 0

1983 313510 1 1 313510

1984 400000 2 4 800000

n=5 ∑yi =975101 0 ∑x2=10 ∑yi•x =1050836

有: yi =a+bx=195020.2+105083.6x

预测结果基本上是按每年l0万辆的速度递增。但问题是,

1、根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策,各地自行车厂也都纷纷上马,自行车行业前景竞争是十分激烈的;

2、如果按每年10万辆速度递增产量,当“飞花”产量达到一定量时,是否能保证全部售出;

3、若销不出,将怎么办?

4、国内三大名牌自行车声誉好、销路好。“飞花”与之比较,竞争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎么办?

根据前述问题,考虑企业前景,有两个解决思路。

思路之一,走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力,寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。

思路之二,继续自家生产“飞花”自行车,眼前销路不成问题,但若干年后就很难说了。

联营初步考虑为5年。据测算,5年产量为306万辆。若销路差则按产量的四分之一计算,盈利,“飞花”为27元(单位-成本);“凤凰”为32元。该厂生产能力只有50万辆,若扩建成年生产能力100万辆,则需投资800万元,使用期为15年。

分析评价:1、计算各结点的期望值E,2、联与不联的决策。比较结点②和③,可知联营方案优于不联营方案。3、扩建与否的决策。比较结点④和结点⑤,应扩建。4、联营决策。市场上有三种商标的自行车质量好、声誉高、销路畅。为此,有必要从九个方面对三家联营厂定性定量分析。具体见表2

通过对方案A、B、C的分析评价,最后确定同生产“凤凰”自行车的上海自行车三厂进行联营。企业于1984年同上自三厂联营生产“凤凰”65型自行车,一直供不应求。在联营的基础上,该厂又进一步扩建,使年生产能力达到l00万辆。经过5年来的实践证明,经济效益和社会效益十分明显。(见表3)

企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌之一,“凤凰”QE65型自行车荣获国家银质奖。“飞花”QE80l型自行车获部优、省优称号,“飞叶”牌自行车、20时BMX越野车出口美国、加拿大等国。1988年5月通过省级先进企业验收,1989年又被评为国家二级企业。

思考题

1. 决策树分析法有什么优点?

2. 你对该厂的决策过程有什么评价?

6.企业管理案例分析

我看了案例第一感觉是总经理似乎本身在公司信服力下降,表现在两点:

1.与会干部听后都不发言,只有一位年轻干部对公司是否应这样严格控制发表意见。——说明经理在公司已经失去了很多人心,而自己并不察觉。为人处事有待提高。

2.王先生对胡蓉的话感到吃惊,心想她肯定是在业余学习工商管理硕士学位课程时,被一些新鲜观点迷惑住了。。——说明经理是一个心胸不够开阔的人。

假如我是该公司职员并参加了这会议,我也会保持沉默,仅表示公司最近的管理松懈,是需要加强管理。

如果是顾问就不一样了,我首先会建议公司对最近员工的心里状况及离职等情况进行一个系统的了解然后做具体的管理调整,组织一些活动调动员工的积极性并加强管理层与员工的沟通,创造和谐的工作环境。

7.管理学决策案例分析

去百度文库,查看完整内容>内容来自用户:阳荣辉案例分析案例一:蔬菜管理彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。

他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼,并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。

有一天,他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种,他突发奇想,决定自己建立温室培育杂交蔬菜。莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱,雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家,这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜,并不断向莫斯提出新建议。

如建议他开发菠生菜(菠菜与生菜杂交品种),橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒,是一种略带甜味和拧橡味的辣椒,他们的开发很受顾客欢迎。

同时,莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜,销路很好。生意发展得如此之快,以致他前一个时期,很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。

最近,他觉得需要对一些问题着手进行决策,包括职工的职责范围,生活质量,市场与定价策略,公司的形象等等。莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。

他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状,调动职工的积极性。他相信:这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。

B.袁铱星的悲剧告诉我们,技术不能代替市场,决策失误导致铱星陨落。新厂长上任后,决心一年改变工厂的面貌。

他发现该厂与其他部门合作的环保产品安娜和双亲讨论时,得知维修公司现在一年的营业额。

8.案例分析:他该如何决策

1.问题的关键在哪?案例中最高管理者发现从内部提拔人才无法胜任领导职位.说明公司的培训体系和晋升体系有待完善.内功不硬.是无法练好硬功.

2.案例中空降兵计划的失败原因何在?是公司提供的薪资,福利政策不满?还是公司的文化不能赢得空降兵们的认同?价值观在哪里错位?

招聘不是难题.如何树立健康可持续发展的培训体系,完善的晋升制度,以及营造留住高级人才的企业文化才是当务之急.改革的重中之重.

鉴于以上分析,建议:

1,重新打造培训体系,完善晋升制度.达到的目的:增加公司现存员工对公司的信赖.对有潜力员工进行在职深化培训.完善的严格的选拔体系给优秀员工树立的可追求的目标.达到标准即可担任该职位的工作.

2,重新检讨公司文化,祛除糟粕,整理精髓.

3,重新招聘优秀适位者.对有潜力的优秀员工由最高管理者用心栽培.奖功罚过.

9.谁有管理决策方面的案例分享一下

这个案例少了两个图,在百度上可以找到,你自己找找看,只要输入“一个决策成功的案例”就可以找到 一个决策成功的案例 绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”(后改“飞花”)牌自行车,到1983年已达到31万辆的生产能力。

“飞花”质量也逐年有所提高,为消费者所喜爱,销路不错。根据该厂现有生产能力,参考市场形势,利用一元回归分析法测算出今后5年的年产量。

(见表1) 表一 单位:辆 N Yi x x2 yi•x 1980 1308 -2 4 -2616 1981 60056 -1 1 -60056 1982 200227 0 0 0 1983 313510 1 1 313510 1984 400000 2 4 800000 n=5 ∑yi =975101 0 ∑x2=10 ∑yi•x =1050836 有: yi =a+bx=195020.2+105083.6x 预测结果基本上是按每年l0万辆的速度递增。但问题是, 1、根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策,各地自行车厂也都纷纷上马,自行车行业前景竞争是十分激烈的; 2、如果按每年10万辆速度递增产量,当“飞花”产量达到一定量时,是否能保证全部售出; 3、若销不出,将怎么办? 4、国内三大名牌自行车声誉好、销路好。

“飞花”与之比较,竞争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎么办? 根据前述问题,考虑企业前景,有两个解决思路。

思路之一,走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力,寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。

思路之二,继续自家生产“飞花”自行车,眼前销路不成问题,但若干年后就很难说了。 联营初步考虑为5年。

据测算,5年产量为306万辆。若销路差则按产量的四分之一计算,盈利,“飞花”为27元(单位-成本);“凤凰”为32元。

该厂生产能力只有50万辆,若扩建成年生产能力100万辆,则需投资800万元,使用期为15年。 分析评价:1、计算各结点的期望值E,2、联与不联的决策。

比较结点②和③,可知联营方案优于不联营方案。3、扩建与否的决策。

比较结点④和结点⑤,应扩建。4、联营决策。

市场上有三种商标的自行车质量好、声誉高、销路畅。为此,有必要从九个方面对三家联营厂定性定量分析。

具体见表2 通过对方案A、B、C的分析评价,最后确定同生产“凤凰”自行车的上海自行车三厂进行联营。企业于1984年同上自三厂联营生产“凤凰”65型自行车,一直供不应求。

在联营的基础上,该厂又进一步扩建,使年生产能力达到l00万辆。经过5年来的实践证明,经济效益和社会效益十分明显。

(见表3) 企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌之一,“凤凰”QE65型自行车荣获国家银质奖。“飞花”QE80l型自行车获部优、省优称号,“飞叶”牌自行车、20时BMX越野车出口美国、加拿大等国。

1988年5月通过省级先进企业验收,1989年又被评为国家二级企业。 思考题 1. 决策树分析法有什么优点? 2. 你对该厂的决策过程有什么评价?。

公司决策案例及分析

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