平衡积分卡相关案例分析(平衡计分卡案例)

1.平衡计分卡案例

最低0.27元开通文库会员,查看完整内容> 原发布者:rsjh835 2015-2016学年度下学期《高级财务管理》课程作业题目:平衡计分卡院系:工商管理学院专业班级:财管本13成员:夜风丶目录|contents一、平衡计分卡概述…………………………………………………………………1二、基本理论……………………………………………………………………………1三、上海特思克汽车科技有限公司概况…………………………………1四、上海特思克汽车科技有限公司平衡计分卡的应用…………………………………………………………………………………………………2五、平衡计分卡对上海特思克汽车科技有限公司起到的作用…………………………………………………………………………………………………71、平衡计分卡概述平衡记分卡(BSC)由美国哈佛大学教授RobertKapian与诺郎顿研究院(NolanNortonInstitute)的执行长David•Norton提出,平衡记分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

平衡记分卡是一种绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。同。

2.谁能给我一个管理学里面平衡计分卡如何运用的详细案例

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。

该许可协议在1996到期中止后,可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季,新公司承担了销售责任,并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来,可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了,但是,总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)的建议,从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步,CCBS的高层管理人员开了3天会议。

把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤: * 定义远景 * 设定长期目标(大致的时间范围:3年) * 描述当前的形势 * 描述将要采取的战略计划 * 为不同的体系和测量程序定义参数 由于CCBS刚刚成立,讨论的结果是它需要大量的措施。

由于公司处于发展时期,管理层决定形成一种文化和一种连续的体系,在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上,将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时,高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的,CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步,在客户和消费者方面也重复该过程,在此阶段,初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们?” 第三步,CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。

然后CCBS的管理层问自己的问题是:自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程,CCBS能够确保各个方面达到了平衡,并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。

但是,CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。

在CCBS,很重要的一点就是,只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。

根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 在CCBS强调的既不是商业计划,也不是预算安排,而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的;相反,对所有问题的考虑都是动态的,并且每年都要不断地进行检查和修正。

按照CCBS的说法,在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是,既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡,又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外,要获得成功重要的一点是,每个人都要确保及时提交所有的信息。

信息的提交也要考虑在业绩表现里。 2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想,互通互联”战略,强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷,手机销量达xx多万台,令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标,销量规划直指xx万台;……;2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。

应该来说,美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力,取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作,然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力,不折不扣地贯彻落实。

其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以,我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系,以保障公司的中、长期战略能有效实现,保障公司具有可持续发展所需的竞争力?——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程?是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化?答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好,2003财年、2004财年……要过得更好,直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。

惟有如此,公司方能“长治久安”,我们方能“美梦成真”。于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。

中外运敦豪平衡计分卡使用背景 中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以来, 随着中国经济迅速增长,中外运敦豪亦创下骄人业绩。

中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司,中国区总经理就来自中西融合的新加坡。[被屏蔽广告] 。

3.谁有关于平衡计分卡BSC的经典小故事,或小案例啊

来历 萌芽时期(1987-1989年) 在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前,Analog Device(简称:“ADI”)公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。

BSC ADI是一家半导体公司,主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置,其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样,ADI每5年进行一次战略方案调整,在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。

但是,如同管理者们经常遇到的战略问题一样,“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后,形成的文件便被束之高阁,并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。 在1987年,ADI公司又开始了公司战略方案的调整。

与以前所不同的是,这次的战略方案制定,公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身,还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通,使他们充分理解并认同公司战略。

同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化,他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件,将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。

在制定战略的过程中,ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区,然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下,根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。 BSC 为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现,ADI推行了一个名为 “质量提高”的子项目,简称QIP(“Quality Improvement Process”)。

在该项目进行的同时,ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划,由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形:ADI公司第一张“平衡记分卡” 在ADI公司实施全面质量管理的过程中,公司为了推行作业成本法(ABC)特地邀请了一部分管理学者参与,哈佛商学院的教授Robert S.Kaplan 就是其中的一位,他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的:“在参观和整理案例的过程中,我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外,还包括客户服务指标(主要涉及供货时间、及时交货)、内部生产流程(产量、质量和成本)和新产品发展(革新)┅┅” 在帮助ADI公司推行ABC的过程中,Kaplan发现了ADI的平衡记分卡,并认识到它的重要价值。

尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化,并把它推广到全球的企业中,但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候,我经常这样问自己:如果没有的ADI的记分卡的雏形,会不会有今天的平衡记分卡! BSC案例 一家银行占有其所在地区主要储蓄户的30%的市场份额,但是由于竞争加剧和低利率环境, 无法维持原有的收入水平。

银行根据分析发现银行的收入在很大程度上依赖于居民储率,但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图,于是针对这种情况提出了增收和提效这两条战略。 增收——通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少; 提效——通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上去以提高效率(比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务)。

在BSC的建立过程中,这家银行将这两条战略转换为目标和测评指标,侧重点放在对战略因 果关系的理解和描述上。其因果关系如图2所示。

这里以增收战略为例来说明BSC的设计过程。 BSC 增收的目标很清楚,即拓展收益品种。

从战略上讲,银行将注意力集中在现在顾客基础上,从中识别出那些可能成为新业务品种服务对象的顾客并最终向这些目标顾客提供新的业务。当财务目标确定之后,实现这一目标的前提是提高目标顾客对银行提出的理财建议的信任度 。

因此BSC设计过程转向企业内部运行过程,通过内部过程的改进来保证战略目标的实现。与 此相关的有三个交叉的过程:了解顾客,开发新业务和交叉服务。

所谓交叉服务指同一顾客 同时接受多种银行业务。需要对上述过程进行重组以适应新的战略。

银行要求业务部门人员 要多花一些时间与顾客建立良好的关系,成为他们的理财顾问。在BSC中反映这一过程的有 两个指标。

一个是“交叉服务率”——指每一个住户所接受的银行业务种类的平均数。这是 一个“滞后”的指标,它说明这一过程是否发挥了作用。

另一个指标是“与顾客在一起的时 间量”,只有和顾客面对面地在一起,才有可能让他们了解、信任并接受新业务。因此这是 一个促使战略目标实现的“超前”指标。

内部过程的改进最终将导致财务目标的实现。BSC中的学习与创新则识别出实现内部过程改 进所应具有的条件,包括技能的提高和信息的获取。

其中的“超前”指标关注劳动力的变化 :人员的技能和素质的提高——工作的覆盖率(指一个员工能够胜任的工作范围)、信息可用 率(指员工取利用信息技术获取信息的能力)、个人目标联系率(指员工将企业战略与个人的 发展目标联系在一。

4.想要一些关于平衡计分卡的论文 最好是讲其失败的案例和benefits和限制

回顾二十世纪九十年代以来管理理论的发展,平衡计分卡无疑在其中占有重要的一席。

它的发明者之一、哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰是一个非常优秀的会计学者,他曾发明了会计中著名的作业成本法(ABC)。作为会计学教授,卡普兰深谙用财务数据来反映企业价值创造成果的局限性:这些基于过去活动的数据,既有欺骗性,又非常片面,它忽略了所有不能进行财务量化的重要方面。

比如说,两个CEO,一个当年为公司获取了1000万的利润增长;而另一位的业绩反映在当年财务报告上却不甚乐观,利润比上一年度下降了1200万元。这样看来,似乎第一个CEO绩效更好。

这是单纯进行财务业绩的考量带给人的错误导向,它抹杀了公司经营中其他的重要方面。 如果说实际情况是第一个CEO为了在退休前最后交出一张漂亮的成绩单,而解散了公司一个大有前途的新兴事业部,变卖了他们的办公大楼,从而多获得了2000万的营业外收入;而第二个CEO正带领他的团队进行市场深耕,不但新开了10个区域分公司,市场份额增幅达到20%,还争取到了200万的新客户,这一年的投入很大,利润自然减少,但对未来却大有裨益。

因此说来,哪个才是真正的优秀CEO呢? 这个小例子也许会让今天的资深管理者们觉得小儿科,但是它是人们在尝试摆脱单纯以财务指标反映企业价值的局限时可能遇到的问题的一个微小缩影。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。

在工业时代,注重财务指标的管理方法尚且适用;但在信息社会里,当无形资产的价值越来越超过有形资产时,单以会计核算来反映企业绩效的弊端就日益明显。 一个公司必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,才能获得持续发展的动力。

企业发展是一个系统化的平衡过程,因此,任何单一的、粗暴的评价方式都会产生不当的错误导向。因此,基于对企业价值观的重新认识—企业不再仅仅作为追求利润的主体,而是一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体,追求财务、客户、内部流程,以及组织学习和成长的四维平衡成为企业存在和发展的根基。

1992年,卡普兰和他的合作者大卫·诺顿发表了他们第一篇划时代的论文《平衡计分卡:驱动业绩的评价指标》,标志着平衡计分卡的诞生。在二十世纪九十年代初期,对大多数企业而言,平衡计分卡都只是一个衡量组织绩效的工具。

而从1996年平衡计分卡被引入中国开始,在实际应用中它也一直作为绩效管理工具,但是不与战略挂钩,这样的绩效评价就成了无的放矢。 随着在实践中对平衡计分卡的理念不断进行改进和创新,从他们的第一本专著《平衡计分卡—化战略为行动》开始,卡普兰和诺顿逐渐把平衡计分卡发展成为战略管理工具,因为高绩效只是成功实施战略的结果,从源头进行管理才能真正解决组织的问题。

平衡计分法在四个方面纠正了单向度考核的失衡,它取得了外部和内部、所要求的成果和这些成果的执行动因、定量和定性以及短期目标和长期目标之间的平衡。让企业从单一的追求利润转化为真正地关注组织的成长,这也正是企业战略所要实现的目标。

虽然平衡计分卡有诸多优点,从实践来说,它是一个非常“有用”的工具,但并不是一个“易用”的工具。 比如,平衡计分卡中的一些条目是很难描述清楚或者衡量出来的,建立非财务指标就是一个这样的难题。

当组织战略或结构变更的时候,平衡计分卡也应当随之重新调整。同时,保持平衡计分卡实时更新与有效,需要耗费大量的时间和资源。

平衡计分卡的另一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5~6个月去执行,另外还需几个月去调整结构,使其规则化。

从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系,平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效,从而达到预期的战略目标。

5.分析平衡计分卡的四个层次的内容

本题参考答案:

平衡计分卡将企业战略目标分解为以下四个层面:(1)财务层面。该层面指标衡量的主要内容有:收入的增长,收入的结构,降低成本,提高生产率,资产的利用和投资战略。(2)客户层面。该层面指标衡量的主要内容有:市场份额,老客户挽留率。新客户获得率,顾客满意度,从客户处获得的利润率等。(3)内部运营层面。该层面指标衡量的主要内容有:企业的改良和创新过程,内部运作流程和效率,售后服务过程等。(4)学习与成长层面。该层面指标衡量的主要内容有:员工的素质和能力,信息系统的能力,激励、授权相配合,员工满意度。

6.平衡积分卡的相关内容

平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心,它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起,使管理者明确其中的相互关系,帮助他们超越职能分工的传统观念,从而更好地做出决策和解决问题。(转载自《哈佛商业评论》中文版(徐志跃 周建 易学君 苗祥波)

4个重要视角来审视企业:

客户视角(客户如何看待我们) 客户关心的问题可以分为四类:时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用,企业应该在上述几方面确立目标,并将目标转换成具体的衡量指标。

内部视角(我们必须在何处追求卓越) 管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此,平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。

创新和学习视角(我们能否提高并创造价值) 公司创新、提高和学习和能力直接关系到企业的价值。因为只有通过推出新产品,为客户创造更多价值,并不断提高经营效率,企业才能进入新的市场,增加新的收入和利润,才能发展壮大,从而增加股东价值。

财务视角(我们如何满足股东) 财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。

7.请问谁能用自己的话解释平衡计分卡并举例

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点,“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

平衡计分卡的优点:

1、克服财务评估方法的短期行为;

2、使整个组织行动一致,服务于战略目标;

3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;

4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;

5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;

6、实现组织长远发展;

7、通过实施BSC,提高组织整体管理水平。

平衡计分卡示意图:

平衡积分卡相关案例分析

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