365案例网1.影响组织发展的外部环境主要有哪些
即把环境分成三大类，一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。
见图 自然 经济 资源 战略联盟伙伴 技术 法律竞争者 组织 供应商 社会顾客 机构管制 政治 文化 环境分类 （一） 一般或宏观环境 一般或宏观环境是那些在任何时期对所有的组织均能产生影响的外部环境因素，主要包括： 1.经济环境因素。一个组织所处的经济环境因素是指组织运行所处的经济系统的情况，国内外的经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等等都属于经济环境因素。
在物价上涨时，企业必须为原材料支付更高的价格，同时也可能要适当提高产品价格以弥补成本的上涨。经济环境因素对于非盈利性组织来说也是至关重要的，例如，国家经济情况的好坏直接影响政府的购买力和政府对许多非赢利性组织的财政支持。
2.技术环境因素。科学技术是第一生产力，技术的含义很广，它既包括生产技术（如劳动手段、工艺流程的改进、发展与完善，特别是新技术、新设备、新工艺、新材料、新能源的生产与制造，等等），也包括管理技术（如管理方法、计划决策方法、组织方法及推销方法的改进与更新等），还包括生活技术、服务技术等内容。
技术对组织及其管理工作一直具有重要的影响。任何企业为了达到其预定目标，都必须进行生产经营活动，而任何生产经营活动都与一定的技术密切相关。
例如，由于高精尖技术的产生和发展，很多企业采用电子计算机进行设计和控制生产，日本的汽车制造商甚至采用机器人进行生产。技术也会直接或间接地影响管理工作。
如，由于戴明（Deming）等美国质量管理专家把先进的质量管理理论和方法介绍给了日本人，使得日本企业在质量管理上有了重大的转变，并形成了风格独特的全公司质量管理（WCQC）理论和方法，进而大大地提高了产品的质量水平，提高了产品在国际市场上的竞争力。只要我们注意观察就会发现，组织结构和规模以及组织中的计划、决策、控制等管理工作和管理方法在一定程度上都因技术而异。
3.社会环境因素。风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境。
社会环境中最为重要的是文化传统和教育。不同的国家（或地区）和民族，其社会文化传统和教育水平往往不同，这会影响甚至改变人们的生活习惯和价值观念，而且对企业的产品和服务提出不同要求。
风俗习惯、文化传统、道德价值观念等对人们的约束力量往往比正式法律的约束力量要大得多。管理的实质是对人的管理，那么社会环境对管理实务的影响和重要程度便是显而易见的。
4.政治法律环境因素。政治法律环境因素是指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。
这其中特别重要的是法律因素，因为政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现，以便制约和限定企事业单位的生产经营活动。一国的政治法律直接影响到企事业单位的管理政策和管理方法。
管理者必须全面了解与本企业生产经营活动有关的各种法律政策，依法管理企业，并运用法律保护企业的合法利益，减少不必要的损失。另外，优秀的管理者对法律不仅能作出迅速的反应，而且要能有一定的预见力，预见到可能获得通过的法律，及时调整自身的管理政策和管理方法。
5.自然资源因素。相对于其他一般环境因素而言，自然资源环境是相对稳定的。
自然资源因素与企业的厂址选择，原材料供应，产品输出，设备和生产技术的应用等众多方面都有着紧密的关系。随着经济和技术的发展，自然资源环境不论是从法律上还是从企业的社会责任角度来说，都必将成为企业必须关注的问题。
对于任何组织来说，不仅要有效地利用、开发自然资源环境，更要很好地保护环境。 （二） 具体或微观环境 具体或微观环境指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制订与实施直接相关的因素。
下面主要从企业的角度作分类介绍。 1.顾客。
顾客是那些购买企业产品或服务的个人或组织。“顾客是一个企业的基础并使它能继续存在。
只有顾客才能提供就业。正是为了满足顾客的需求和需要，社会才把物质生产资源托付给工商企业。”
一个企业可能要面对多种顾客，如个人和组织、批发零售商和最终消费者、国内和国外顾客等等，企业的顾客会因受教育水平、收入水平、生活方式、地理条件等众多方面的不同而对企业的产品和服务提出不同的要求，企业在市场营销、质量管理、战略决策等方面必须充分关注顾客。 2.供应商。
供应商是组织从外部获取投入的来源，对于一个企业来说，供应商可能是组织也可能是个人，企业从他们那里获得原材料、劳动力、信息、能源等。供应商提供产品和服务的质量、价格直接影响到企业产品和服务的质量及成本水平，因此，许多企业对供应商有许多要求，同时也给予稳定的供应商一定的支持，日本的许多公司率先把供应商纳入到自己的生产体系之中。
3.竞争者。与本企业竞争资源的其他组织就是竞争对手。
企业与其竞争对手竞争的最大资源就是顾客为购买产品或服务而支付的货。
2.如何理解组织与环境互动与管理
社会外部环境对组织的作用，至少有三种作用：
第一、社会环境对组织的决定性作用。 这种作用首先表现为社会外部环境是组织存在的前提
没有以社会化大生产为技术前提的商品经济运行，就无组织而言。从组织的工作环境来看，
没有消费需求及各种生产要素的市场供给，组织就不可能生存；从一般环境的角度来看，组织
与其具体工作环境关系的确立与运行，又毕竟是以一定物质生产关系为基础、为核心，各方面
社会关系有机结合、交互作用的结果。我们知道，具体的要素环境直接地决定组织的生存与发
展，而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的组成部分。因此说社会外部环境对组织具
有决定性作用。
第二、社会环境对组织的制约作用。制约作用，主要是指社会外部环境作为外在条件对组织
生存发展的限制与约束。这里仅以法律环境为例说明外部社会环境对组织的制约。在市场经济
条件下，国家调整组织内部、组织与组织之间、组织与消费者及社会各界、组织与政府之间、
以及涉外经济活动的利益关系和商务纠纷，主要是通过法律手段和经济手段。这样，组织的生
产经营活动就必然面临大量的国内和国际法律环境。国内与组织经营管理直接关联的基本框架，
大体上包括关于组织营销与竞争行为的法律；组织社会责任的法律；组织内部关系的法律，等
等。此外，还有涉外经济活动的法律规范、国际惯例等。可以这么说，组织生活在庞大而复杂
的法律环境之中。这些法律规范体系以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格；衡量组织在
市场中动作的合法性，制止和惩罚“犯规动作”。由此可见，法律规范对规范和控制组织行为具
有重要制约作用。
第三、社会环境对组织的影响作用。影响作用， 主要是指某一事物行为对他事物或周围的人
或社会行为的波及作用。如习俗观念，甚至迷信对组织经营也有重要影响。不同的民族文化或
同一文化区域人们的不同观念，都对组织经营产生重要影响
3.案例分析 组织中群体互动行为
第一章
1.
组织行为学实际上是组织中以人为中心的
(
D
)
A.
行为科学
B.
管理心理学
C.
人事管理学
D.
现代管理学
26
.组织行为学的研究对象主要包括（
）
A
.人的心理活动
B
.一切人的行为规律性
C
.行为反应规律性
D
.群体心理规律性
E
.组织心理规律性
26.
最先被广泛应用到组织行为学中的有
(
CD
)
1-19
A.
个体心理学
B.
社会心理学
C.
人事心理学
D.
工程心理学
E.
教育心理学
1.
人的行为特点具有（
）
A.
系统性
B.
可控性
C.
静态性
D.
单样性
2.
最早提出“组织科学”这一概念的是（
）
A.
莱维特
B.
梅奥
C.
维卡
D.
泰勒
2
.把组织作为一个整体来研究组织的心理与行为规律的是
(
)
A
.行为科学
B
.组织科学
C
.微观组织行为学
D
.宏观组织行为学
2
.组织最基本的构成要素是（
）
A
.个体
B
.群体
C
.团队
D
.部门
1.
组织行为学把组织看作是一个
(
)
A.
封闭的社会组织
B.
无机的社会组织
C.
静态的社会组织
D.
开放的、有机的社会组织
4.如何分析组织的环境
“环境分析”是指通过对企业采取各种方法，对自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现市场机会和威胁，确定企业自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。
环境分析常用方法
(1)“SWOT” 分析法
环境分析的方法常采用“SWOT分析法”。
“SWOT分析法”是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势与劣势、面临的机会和威胁的一种方法。具体表示内容如下：
“S”——Strength（优势）
“W”——Weakness（劣势）
“O”——Opportunity（机会）
“T”——Threats（威胁）
其中，优势（S）与劣势（W）主要分析企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会（O）和威胁（T）则将注意力放在外部环境的变化及对企业可能受到的影响上。
(2)“PEST”分析法
“PEST” 为一种企业所处宏观环境分析模型。 具体标示内容如下：
“P”——Political（政治）
“E”—— Economic（经济），
“S”——Social（社会）
“T”——Technological（科技）.
5.组织行为学案例分析
所谓组织行为学，是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。
组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。
它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。 案例分析： 1、固定工资还是佣金制 问题：（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释；（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
实例分析提示： 1、用亚当斯的公平论来解释小白为何不同意公司现有的付酬制度 亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。 2、用内容型激励理论来分析应如何调动小白的积极性 内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。
由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，因此，它又被称为需要理论。其中主要包括：马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。
麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。
但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。 2、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。
案例分析提示： 北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，这就是我们国内公司在激励问题上的做法。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。
请大家自己运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析，探讨到底如何调动人的积极性。 麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者。
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法。
雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。
从另外一个角度来看，像小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。
企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在1995年研制开发成功了BSLD-95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来了可观的经济效益。
由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。 问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。 （一）用内容型激励理论分析案例： 内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。
我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。 1.需要层次论 马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。
在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时。
6.如何实现幼儿园环境与幼儿互动的研究
一、创设温馨开放的环境，吸引幼儿参与活动的热情
温馨的环境能给予幼儿舒适感和安全感，开放的空间能让幼儿自主选择自己喜欢的活动区域和材料，全身心投入活动中。
★开放学习空间，支持幼儿自主学习
从合理规划活动室空间、以人为本设计玩具柜、科学安排区域内容、整体设计每一个区域等方面入手，营造开放的学习空间，便于幼儿根据自己的发展需要自主选择活动方式和内容。
★软化环境，创设温馨物质空间
通过在区域内适当悬挂幼儿作品、铺上泡沫垫或投放软垫、使用色彩协调的装饰物等方法，创设温馨舒适的活动室环境。
★平等对话，营造良好心理氛围
营
造良好的心理氛围，融洽幼儿与幼儿之间、教师与幼儿之间的关系，促进幼儿放松学习，自主游戏。
二、布置融于情景的空间，引发幼儿探究的欲望
将环境情景化，充分利用活动室空间引导幼儿布置主题情景，促进幼儿迁移经验，引发幼儿进一步探究的欲望。
★利用有限空间，营造主题氛围
将活动室、过道、走廊、阳台统整规划，引导幼儿从活动室内外的三维空间（墙面、垂挂、地面）创设主题情景，营造主题氛围。
★环境随主题的扩展而丰富
将环境创设作为幼儿园课程的内容范畴，鼓励幼儿开展主题探究活动，幼儿在活动过程中的种种创意和表征，使班级环境随主题的扩展不断丰富。
★环境创设的过程即幼儿学习过程
重视师幼共同创设环境，环境创设的过程既是幼儿的学习过程，也是教师促进幼儿在最近发展区发展的有利时机。
三、创设目标物化的环境，提供支持幼儿学习的支架
★将目标物化于区域材料中。
挖掘玩具材料隐含的教育价值，让
幼儿自主选择适合于自己发展需要的材料，在操作材料中获得经验。
7.环境因素对管理的影响有什么例子
管理要素是由组织环境、组织目的、管理主体和管理客体组成，我们已对这四个要素作了较详细的分析，在这里，我们将对以上要素如何影响管理行为作逐一分析：一、组织目的处于核心地位 任何政党在成立之初，首先是颁布纲领，这个纲领就是力图使组织成员接受的群体目标，组织以此来聚集力量，壮大队伍，最终谋取执政。
任何团体成立之初的首要工作也是制定一个为大家所接受的章程，这个章程就是解释和明确该团体的目标及规则。其实，不管什么组织，不管在什么条件下，不管是政党活动，行政活动，还是经济、企业、团体的活动，最终都是为了实现一定的目的，所有的管理活动都围绕着组织的目的进行活动。
组织目的是管理者为实现组织目标的努力方向，是管理活动要达成的效果。组织目的是决定任何行动的先决条件，贯穿于整个管理活动过程中，渗透于各项具体组织活动中，也是衡量管理活动是否合理的标志和尺度。
因此，组织目的在管理行为中处于核心地位。其主要表现在以下两个方面： 首先，组织目的是建立组织系统的前提。
组织目的决定组织目标，只有确立组织目标之后，才能为组织选择和运用人、财、物等资源提供了依据和标准，才能把有关的单位和一些分散的力量组成一个有机系统。组织目标为组织与成员的考核提供了主要依据，根据这些依据又反过来使各部门、各个人都有了正确的工作方向与准绳，并能根据目标来进行自我控制、自我引导，使整个组织自动地运转起来。
其次，组织目的是管理运动的出发点和管理运动的归宿。 一切管理活动都从属于组织目的，服从和服务于组织目的，各项组织工作都是为了实现组织目的而有组织有意识地展开。
组织目的指导着各项组织活动的方向和各种资源的配置；决定着组织活动的方针、任务与内容；规定着组织活动的原则；决定着组织的体制、结构以及各项管理制度；激励着组织体系内各组成部分和人员自觉地发挥潜能；决定着组织人员的选用、管理方法的选用和管理艺术技巧的运用；衡量着组织活动的效率和成果等等。 二、管理主体起决定作用 在市场竞争日趋激烈的情况下，企业经营不善，我们到底该怨谁，有些人会怨企业的外部环境，但是外部环境毕竟是外因，有些人会责怪手下员工不努力，但从根本来说，一个企业能不能搞好，在很大程度上取决于企业管理者的素质，特别是企业的最高领导者。
无论是美国还是日本，以及那些工业发达国家的经验都表明，在其工业化过程中，出类拔萃的企业家队伍起到了举足轻重的作用，正是这些组织的管理主体对管理行为起了决定性的作用。管理主体的决定作用表现在以下两个方面： 1.管理主体在管理行为中居主导地位 管理行为是管理主体为达到组织的目的而进行的自觉活动。
管理主体通过对管理客体的认识，揭示事物性质和规律，并据此超前反映事物的未来，预测事物发展的趋势。这种能动性贯穿在管理活动的全过程，集中表现在确定管理目标、制定管理计划和采取管理行动的各个环节中。
管理主体在整个管理活动中处于主导地位，并通过对管理客体的控制来确立和实现自己的主体地位。没有管理者，被管理者就会无所适从，组织目标便无法实现。
其他管理要素对管理行为只有影响的作用，真正决定管理行为的是管理主体。 2.管理主体根据管理客体确定管理行为 管理者的工作是管理其他人的工作，而管理者管理工作的主要目的是通过管理主体和管理客体之间的通力合作，带领管理客体在预定的时间内去实现组织的目标。
任何管理工作都是在管理主体与管理客体相互联系、相互作用的过程中进行的。不同的管理行为，会造成企业不同的组织气氛、心理环境、人际关系和心理影响，而这正是决定人的行为表现和积极性高低的直接而又重要的条件。
同时，管理通过人们集体分工协作的力量，对组织系统中各种人的力量之和进行放大，形成合力，这就需不断地刺激和调动组织中每一个人的积极性和创造性。只有通过管理主体对管理客体不断进行诱导，影响和激励他们的行为指向以及组织行为，管理的有效性才会提高。
各项管理目标从根本上说要靠全体劳动者的共同努力，但是也不可忽视管理者，特别是管理领导者的重要作用。没有领导者的有力指挥、科学组织和严格监督，管理目标是可能有效地实现的。
三、管理客体影响管理行为 管理主体从管理客体那里搜集到信息，然后决定下一步行动，管理客体直接影响管理者的行为。管理客体的复杂性导致管理行为的复杂性。
管理行为的复杂性决定了管理工作应该因人而宜，采用权变原则，不会变通、强求一致的管理方式可能会导致管理上的失败。 就拿管理客体是人来说：不同企业的组成人员千差万别，有着不同的来源和背景，其中既有受过多年教育的高级知识人才，又有学历不高的普通工人；既有良好的家庭背景的当官子弟，又有生活拮据的落后地区的农民；既有技术人才和技术工人，又有体力劳动者，这些人实际的差别很大，相应的管理手段和方法也应该有所差别，对一个低水平的生产方式和低素质的工人所进行的管理，管。
8.组织面对的环境系统是怎样构成的
广义地讲，企业外部存在的一切都是企业的环境。当然，环境
中的不同因素对企业活动内容的选择及其组织方式的影响程度也
是不同的。我们主要分析环境中对组织来说敏感的和必须做出反
应的方面。所以企业组织的外部环境可以被定义为存在于企业组
织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。
这些因素可以分为两个层次：任务环境与一般环境。任务环
境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。如
顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和
政府机构等。一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响，
但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社
会、文化和自然资源等要素。
不确定性是企业外部经营环境的主要特点，这个特点使企业
决策者很难掌握足够的关于环境因素的信息，从而难以预测外部
环境的变化并据此采取相应措施。因此，外部环境的不确定性特
点提高了企业对外部环境反应失败的风险。
环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的变动性。复杂
性是指环境有多个不同质的要素构成。随着复杂性程度的提高，
组织就要设置更多的职位和部门来负责对外联系，并配备更多的
综合人员来协调各部门工作。结构的复杂程度就随之提高，组织的
集权化程度也必然降低；环境的变动性取决于构成要素的变化及
这种变化的可预见程度。
环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下三个
方面。
1.对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的
一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工
问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需
完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。在找国，随着经济体
制的改革，国家逐步把企业推向市场，使企业内部增加了要素供应
和市场营销的工作内容，要求企业必须相应地增设或强化资源强化和产品销售有关的部门。
2.对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成
的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。同样在市
场经济的体制中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增
加产量、扩大生产规模，增加新的生产设备或车间，企业的生产职
能、生产部门会显得非常重要，而相对要冷落销售部门和销售
人员；而一旦市场供过于求，从卖方市场转变为买方市场，则营销
职能会得到强化，营销部门会成为组织的中心。
3.对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定。对组织
结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称
为“机械式管理系统'的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分
明，工作内容和程序经过仔细的规定.各部门的权责关系固定，等
级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活（称为“柔性的管
理系统”）.各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调
整，强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。
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