早晚沟通案例分析(有关沟通的案例)

1.有关沟通的案例

人与人之间,学会沟通很重要。人际沟通是一个人对生活充满激情与渴望的体现,也是一个人对生活乐观豁达的积极心态的体现,更是一个人一生都在学习的一门重要课程。卡耐基在《沟通与人际关系》一书中提到的沟通与人际关系的智慧使我在很多事上感触颇深并试着付出了行动,每种方式换来的结果都是意外的惊喜。

以前总是吝啬于自己对别人的赞赏与肯定,总觉得要是自己这么做就是对自己的否定,也会让自己觉得不舒服,但是却没想换个角度去思考。直到有一次去商场购物,路过一家小鞋店,看到这里的生意较其他地方红火很多,就进去看了看,发现这里的鞋和外面的其他鞋店的鞋款式和价格差不多,但就是比别家生意火爆。在里面呆了几分钟后才明白其中的缘故。原来是老板很会投客人所好,真诚建议顾客购买适合他们的商品,并给予诚挚的赞赏与肯定,让顾客觉得他们是真心为自己着想。其实,顾客喜欢的不仅仅是他们商品,更是鞋店的服务态度。这才是顾客喜欢光顾、店里生意兴隆的奥秘。明白这个道理后,自己也试着去真诚赞美他人,感觉视野越来越开阔,心胸越来越宽广,与人交往不再那么困难,你收获的是一份彼此的开心,也增强了彼此的感情。

微笑是一种与人打招呼的动作表示,也是拉近人与人之间距离的一种魔法。一些事情的苦恼已经使自己的情绪在很长一段时间一直沉浸在低谷之中。其实我很想像以前一样开怀大笑,可是那已经变了味道。很幸运我有一群一直陪伴在我身边的朋友,在他们身上,我看到了当初自己身上的阳光、朝气与活力,深深受感染,他们可以在行走的路上跟友善的陌生人示以微笑,可以在受到别人的辱骂与敌对时报之以微笑,可以在即将而来的困难面前坦然笑迎……开心是一天,不开心也是一天,何不快快乐乐过好每一天呢?所以我现在又回到了以前那个充满阳光与活力的自己,能够感觉到上帝对每一个人都很好,微笑拉近了我们的距离,让小人感觉到自己的渺小,让亲近的人如沐春风。

有时候不得不承认,自己是个要强的人,总是在一件事上坚持自己的看法而否定他人的看法,而且总是会表现得很明显。就比如说在看待室内通风的问题上,我认为在冬天出门的时候应该打开窗户通通空气,使室内空气与外界交换,在屋里没人时是打开窗户的最好时期,人回来后天冷就不用打开窗户让冷空气进来了,保护了自己不受冻。而一些人习惯出门时关窗,这样是为了保护自己的财产损失,防止盗窃事件发生。公说公有理,婆说婆有理,所以这事儿也不能论个对错。起初觉得自己有道理一点,后来权衡利弊也就觉得没有争论的必要。在后来处理类似问题中也没出现过一刀切断他们的看法的情况了,及时他人有不对的地方也会尊重他们的看法,然后才给予自己意见。这样的效果好很多,不但让自己的意见得到了认可,也避免了很多不必要的麻烦,同时也是自己心胸开阔了不少,心情倍感舒适。

在卡耐基《人际沟通与技巧》中成为一个领导人的原则之一是“一定要顾到他人的面子——保留他人的颜面”。平时的我总是以开玩笑的方式挖苦他人,殊不知在不同的场合会给他人造成困扰。曾在一家餐馆做兼职的时候,看到有一对情侣,男的不胜酒杯,但是在面对朋友的劝酒时总是表现的很自然淡定,不想让别人知道他不胜酒力,可是他的女朋友总是劝他不要再喝了,并对他的朋友同学说他不会喝酒,别灌他,这让男的觉得很没面子,毕竟还有不熟悉的外人在场,所以在那个女孩不断地劝说下终于发了脾气,好好地一次聚餐最后闹得不欢而散。这是因为这个女孩没有弄清楚男孩的性格脾气和说话的场合轻重而造成的后果。所以我一直谨记这个道理:一定要顾及他人的面子,即使是自己亲近的人。现在的自己也慢慢觉得会为人处事了,也学会了替他人着想。

2.管理沟通的案例分析题

案例分析题:

沟通的中断

琳达是一个有着三个孩子的单身妈妈,被一个卡车运输公司雇用,做订单录入员。头两周,她被送去参加一个特殊的培训课程,每天早上8点到下午4点,在那里她学习怎样对订单进行分类、编码和输入计算机。最初有老师给她大量的不停的指导,逐渐地她越来越熟练,越来越自信,指导就逐渐减少。琳达为拥有这个新工作而高兴,也喜欢这个时间安排。培训结束以后,公司通知她下周一去订单录入部门报到。

在她最初被招聘时,也许是琳达没有阅读和理解通知书上关于她工作的时间安排,也可能是招工的人忘了告诉她,她是被招来填补从早上4点到中午这一特殊工作时段的。不管什么原因,琳达第一天上班时没有按早班时间报到。当她8点来上班时,她的主管批评她没有责任感。琳达则反驳说,她不可能上早班,因为她要照顾孩子,她威胁说如果不能上晚班就辞职。由于公司业务紧张,劳动力市场上也很难找到合适的人选,主管很需要琳达做这份工作,但是早上8点到下午4点的班已经排满了。

问题:

1.分析案例中出现的沟通障碍。

2.请说明你将如何处理这个案例中的问题?

3.管理学原理中的“沟通”案例分析

结合自己的工作,试着回答你的问题,希望对于开拓思路有所帮助。

1、有3位员工直接通过辞职这种极端的形式表示自己对公司的不满意,那么在管理方面肯定是存在问题的。从案例中对公司组成的一个描述我们可以看出,公司在刚刚组建的时候是几个人通过“街坊式”的管理方法起步的。

那么街坊式的管理,最明显的特点,就是效率高,传达事情的时候速度比较快,信息的上传下达也比较通常,但是容易出现的问题就是由于街坊式的管理,关注的重心在业务,在外部,所以对内部往往会出现管理上的空缺,也就出现了案例中的员工辞职等现象。那么这些现象的造成不是偶然的,而是这样管理制度下的一种必然,我们从人员考核,福利制度就能看出,这家公司对于内部员工的考核相当的松散,因此出现了这样的现象。

至于如何改善,我在第三问作答。 2、本案例中,管理者运用的沟通方式属于“非正式沟通”,并未通过会议以及其他知识管理系统的途径进行信息的沟通,而是直接面对面的就进行了沟通。

那么对于整个公司管理层级跨度不超过3,管理横向跨度不超过4的小型企业,这样的沟通会显得高效和有用。我们从沟通过后员工情绪得到了抚慰,没有以强硬的态度来要求辞职可以看出这样的沟通还是有效果的。

3、对于如何扭转目前困境需要分两步来做: 1)认识清楚现阶段公司的主要困境: 公司现阶段的主要困境就是在内部的沟通上的问题,虽然通过这样松散的内部组织可以让大家更高效的去完成事情,但是这样的业务构成无疑无法让员工在公司内部得到主人翁的体现,也就是当管理者的注意力全部在企业外部的时候,对自己员工的关注就变的少很多; 2)管理改善建议: 首先作为公司的管理者需要认识到,自己的员工是自己的一线顾客,公司所有的业务都是基于员工去开展的,这是一个意识问题,如果管理者不能意识到这点,那么讲再多办法也无法落实到实处。 其次,管理者要通过一系列方法的改进来调动人员的积极性。

说白了,就是固定工资在原有基础上不变,增加浮动工资;那么要增加浮动工资,就需要建立一套可以量化的考核机制,单凭主管填写的这种表格是无法起到考核作用的,需要让考核的结果量化,需要有事前控制和事后控制,这些都是需要管理层在下一阶段做的事情。具体如何将这些办法落实到实处,可以通过内部会议讨论仔细调研解决,也可以通过外请咨询公司协助解决。

4.管理沟通案例分析精选的内容简介

《管理沟通案例分析精选》所有案例都是近几年发生在我国的真实事件。《管理沟通案例分析精选》的主题如下:一是处理群体性突发事件中的公共管理沟通;二是公共政策过程中的公共管理沟通;三是公共行政和公共管理中的跨部门之间的协调沟通:四是政府应急管理的信息发布策略等。

《管理沟通案例分析精选》的读者对象主要是:MPA学员、行政管理和公共管理专业的本科生和研究生,从事公共行政和公共管理的相关人员以及对管理沟通感兴趣的相关读者。

5.求一个沟通的案例

人际交往的前题就是与人沟通。

同样,沟通在商业活动中也居于极其重要的地位,作为一个企业或公司领导管理者如果不能对下属或员工进行行之有效的沟通,了解员工的需求,吸取职员的优点和特长,那么,这个管理者起码是个不称职的管理者,或者说不应该是个管理者。 在哈佛案例教学里,很重视人的管理,尤其是沟通这门商业界的高层管理艺术。

况且在现今这个商业社会里最注重的就是“员工意见沟通”、“员工意见沟通”这一词汇现已被扩充为“公司上下意见沟通”。 这是因为真正的意见沟通是双方向的,如果管理阶层和员工之间无法以面对面的方式来融洽地进行交换意见,那么意见沟通是不可能收到任务效果的。

然而,至今在许多公司所谓“ 意见沟通”只不过是停留在布告栏上或管理政策上而已。 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 迪特尼·包威斯公司,是一家拥有12000余名员工的大公司,它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性,并且不断地加以实践。

现在,公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代,面临全球的经济不景气,这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的: 个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票,他就有权知道公司的完整财务资料,并得到有关资料的定期报告。 本公司的员工,也有权知道并得到这些财务资料,和一些更详尽的管理资料。

迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分: 一是每月举行的员工协调会议,二是每年举办的主管汇报和员工大会。 (一)员工协调会议 早在20年前,迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议,员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。

在会议中,管理人员和员工共聚一堂,商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。

这看起来有些像法院结构,从地方到中央,逐层反映上去,以公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。 在开会之前,员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表,代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门,管理部门也可以利用这个机会,同时将公司政策和计划讲解给代表们听,相互之间进行广泛的讨论。

在员工协调会议上都讨论些什么呢? 这里摘录一些资料,可以看出大致情形。问: 公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白,很不美观,可不可以搞一些装饰?答: 管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假,管理部门能否放宽规定,将限期改为5年?答: 公司在福利工好预算,准备布置这片空白。

问: 公司的惯例是作方面作了很大的努力,诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神,考虑这一问题,并呈报上级,如果批准了,将在整个公司实行。

问: 可否对刚病愈的员工行个方便,使他们在复原期内,担任一些较轻松的工作。答: 根据公司医生的建议,给予个别对待,只要这些员工经医生证明,每周工作不得超过30个小时,但最后的决定权在医师。

问: 公司有时要求员工星期六加班,是不是强迫性的? 如果某位员工不愿意在星期六加班,公司是否会算他旷工?答: 除非重新规定员工工作时间。否则,星期六加班是属于自愿的。

在销售高峰期,如果大家都愿加班,而少数不愿加班,应仔细了解其原因,并尽力加以解决。 要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通,就必须将协调会议分成若干层次。

实际上,公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决,将逐级反映上去,直到有满意的答复为止。

事关公司的总政策,那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行,就立即采取行动,认为意见不可行,也得把不可行的理由向大家解释。

员工协调会议的开会时间没有硬性规定,一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去,基层员工协调会议应先开。

同时,迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱,员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。

为配合这一计划实行,公司还特别制定了一些奖励规定,凡是员工意见经采纳后,产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是,公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。

如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意,还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。 (二)主管汇报 对员工来说,迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质,和每年的股东财务报告、股东大会相类似。

公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。 这份主管汇报有20多页,包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。

公司各部门接到主管汇报后,就开始召开员工大会。 (三)员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的,每次人数不超过250人,时间大约3小时,大多在规模比较大的部门里召开,由总公司委派代表主持会议,各部门负责人参加。

6.沟通的例子

小伟 (化名)是名小学四年级的男生。

他很爱运动,并且活泼可爱,但在他妈妈眼中,小伟却是一个不敢和人交往的孩子。在上课时,小伟经常有意无意地捣乱,并对所有教过他的老师都表现出了一种难以理解的仇恨,他说自己尤其厌恶现在的语文老师的教育方法,这也是他经常在语文课上故意捣乱的原因。

但在得知这一情况后,小伟的父母却并没有将他的思想情况与老师沟通,结果反让老师对小伟的异常表现更加反感。 案例分析: 教育心理专家与小伟沟通后,发现他是一个内心非常成熟、很有主见的孩子。

在小伟的内心,他非常希望能通过校外的自主学习使自己的语文成绩有显著提高,好让老师对他另眼相看。 心理专家指出: 当孩子在学校因老师的管教而受到打击,表现出焦躁、愤恨的情绪时,家长不应急躁,既不能不问缘由对孩子横加斥责,也不能跟着孩子一起在背后数落老师的错误,这样都会使孩子在心里更加增长对老师的仇恨。

家长应及时和老师沟通了解情况,在共同理解的前提下帮助孩子找回自信,也可以为他找一些锻炼的机会,使孩子幼小的心灵得到拓展。 家访 老师与家长零距离接触 学校和家庭的有效结合是加强未成年人思想道德建设的关键,而每个学生都来自不同的家庭,家庭的环境、家长的素质、教育方法都将对孩子思想道德形成产生重要的影响。

学校有责任发挥教育资源丰富的优势,把先进的教育思想,科学的教育方法传授给家长,使学生在家中受到良好的启发和科学的指导。基于这种考虑,家长学校、家长委员会应运而生,近来,久违的“家访”也在我市的中小学红红火火地开展起来,市教育局从5月开始启动的“万名教师家访活动”受到了老师、家长和学生的认可,这种零距离的沟通方式使家、校教育形成了合力。

石老师针对这个学生进行了第四次家访,被家访的学生是个性格比较内向的女孩子,刚升初中时,母亲解女士经常对孩子进行抱怨或责备,“供你吃供你穿,就不能得一个好成绩给我看吗?”、“我为你付出了这么多,你怎么总让我失望呢?”像这样的话总是挂在她的嘴上。孩子压力很大,学习也放不开。

通过家访,石老师发现了孩子思想压力的真正源头,于是她耐心地告诉解女士,她的这种教育方式不正确,过多的责怪会给孩子更大的心理压力,对学习反而不利。适当的鼓励则会取得更好的效果。

解女士茅塞顿开,接受了石老师的建议,开始调整自身的教育方式。一次数学考试中,女儿考的不理想,看着孩子胆怯的目光,解女士没有像平时一样抱怨责怪,而是耐心地告诉女儿:一次考试失败并不代表什么,只要努力学,一定会取得更好的成绩,妈妈平时关心不够,也有责任,不怪你。

平时内向倔强的孩子听到母亲的一席话后“哇”的一声大哭起来,从那以后母女俩关系更加融洽,短短数月的时间,女孩成绩也快速地升了上来。家访中,石老师告诉女孩的父母:孩子在暑假的正常学习安排不要过于紧张,孩子的学习已经步入正轨,适当的放松和社会实践也是必要的。

对此,两位家长不住地点头。谈到家访,其父亲孙先生表示,平日虽然担心孩子学校的各种情况,但也不好总到学校找老师询问,家访这种沟通方式,更能让家长深入了解孩子,从而达到更好教育目的,自己的孩子就是直接的受益者。

家长曹兆启是市健康小学二年一班学生曹某的爷爷,这个孩子一直跟随爷爷奶奶一起生活。班主任李红把这家作为重点家访对象之一。

谈到李老师到家里第一次家访的情景,曹爷爷说:“从未想到老师会来到我家进行家访。通过家访,老师对孩子家中的表现有了更深的了解,而家长也从老师的口中知道孩子在学校的样子,这样老师和家长更容易在教育上达成共识,更有助于这个家庭特殊的孩子的健康成长。”

健康小学四年一班的学生刘子健的妈妈杨女士是个典型的“严母”,平日,无论孩子做什么,她都以“挖苦”“打击”为主导的教育方式。“你什么也不行”、“没有任何优点”是她的口头禅,连班主任姚远志老师通知要做家访时,她的第一反应就是“孩子一定犯错了。”

孩子委屈的告诉她,自己是作为班级的特长生被家访时,杨女士还不屑地说:“声乐、钢琴都水平一般,这算什么特长生。”当姚老师真正到家里家访时,告诉她刘子健是班级的文艺骨干,性格开朗,很有组织能力的时候,杨女士困惑了,“他真的很优秀,我怎么平时不觉得呢?”姚老师经过与她沟通交流,终于让杨女士“开窍”了。

杨女士告诉记者,正在努力改变自己,不再像以前一样限制孩子的自由发展,孩子可开心了,也越来越爱和自己沟通了,感到很开心。“我平日不习惯到学校找老师,是家访让我上了一堂生动的课。”

杨女士由衷的表示。 在没有成为教师之前,我认为一名好教师就是教学能手, 就能培养出品学兼优的学生, 但自从真正成为一名教师以后,我渐渐明白一名好教师不仅仅是教学能手, 还应当认识到与家长之间沟通的重要性,艺术地处理与家长之间的关系,教师与家长之间的沟通已经成为现代教育不可缺少的组成部份。

但是,现在不少学校与家庭,教师与家长之间都有一条还有待跨越的沟壑, 教师在教育学生时遇到难题。

7.求沟通成功案例

▲认识自已作为管理人员应该担任的角色,并能随时代变迁,说出自己的职责有什麽改变. ▲明白工作上使用沟通技巧的重要性. ▲明白三项基本沟通技巧的效用. ▲掌握机会,在日常与人交往之中,善用所学的技巧. ▲讲解沟通管理学的训练过程. 适当时间 本课程所介绍的各种技巧可以帮助你 ▲在以后的沟通管理学课程中,熟练运用三项基本沟通技巧。

▲在工作上采用这三项基本沟通技巧和员工,同事,顾客及上司沟通. ▲在以后的沟通管理学课程中,熟练运用三项基本沟通技巧。 ▲在工作上采用这三项基本沟通技巧和员工,同事,顾客及上司沟通. 学习原因 参与这个课程后,你就可以 ▲更加了解自己作为管理人员所搬演的角色. ▲改善与其他人的关系. ▲深入了解沟通管理学的原理,对以后的训练过程更有信心. 接受挑战 时移世易 以往我们只能举头望明月,现在,人类已经可以在月球漫步.三十多年前要放置一台电脑需要一个大房间,现在我们已经有手提的微型电脑.事物不断变化,而且速度惊人,正影响生活的各个方面,在工作方面也不例外.由于世界性竞争激烈,科技不断进步,员工背景不一,今天的商业运作与以往的已经是大大不同.以下各方面都反映出这些转变: -市场需要更高品质的产品. -有需要以更少资源制造更多产品. -更注重为顾客提供妥善的服务. 角色转换 作为管理人员,你扮演的角色也已经转变,比以前更富挑战性除每日负责管理工作,如运用有限的资源,解决纠纷及确保工作依时完成等等以外,今天的管理人员还要肩负很多其他的任务。

要确保在一个不断变化的工作环境中取得成功,每个机构都需要工作效率高的管理人才。 职责转变 无论你的职衔是董事,监督,经理,小组统筹,组长,文书主任,或者是工长,你的职责范围都不断转变。

如果我们单单只是注重效率,把事办好,这样是不足够的。今天。

领导有方的管理人员也要: ▲辅导员工,发展员工的潜能 ▲与别人合作,群策群力。 ▲建立团队 ▲主持会议 ▲解决难题 ▲采取主动 ▲分析及策划 ▲应付一切转变 ▲接受新职责 ▲订立及检讨目标 ▲兼管下属 ▲分配下属的工作 ▲作出决策 ▲激励员工 ▲支持员工的创新意念 ▲鼓励员工积极参与 ▲建立信心,使员工投入工作 挑战 管理人员并不是单独工作的,他们要与其他员工同心协力,完成工作,在不同的情况下,跟机构类不同职别的人员,各式各样的人共事,以下是一些例子: ▲一位年轻的管理人员领导一个工作小组,而小组主要由资深的公司员工组成。

▲一位专责小组负责人与一组人员共同完成计划,这个小组的组员来自公司内不同职别。 ▲一位充满干劲、领导有方的管理人员,与一位有才华但欠缺动力的员工检讨工作绩效的问题。

▲公司委派一位从没有管理经验的人员负责带领专职小组,领导一班同事及管理阶层人员。 ▲由于更新系统的缘故,一位不熟悉电脑操作的主管要与电脑供应商合作。

▲一位小组负责人希望部门经理检讨一个改善生产力的建议。 第一步 你有没有遇过以上的情况呢?在日常与人交往中,你有没遇到类似的挑战呢?你在不同的情况下遇不同的人一起工作,遇到挑战时,就必须用适当的人际关系技巧去处理。

最重要的是要耐心的去了解与你一起工作的人,如下属、同事、上司、供应商及顾客。试看以下情况: ▲你知道属下的一位生产线上的员工,非常不愿意改变目前的工作方式,你要耐心的聆听他的意见,并协助他接受新的工作步骤。

▲你知道一位同事非常能干可靠,所以你和他合作得非常顺利,三言两语就能把工作交代清楚。 如果你对其他员工一无所知,又会怎样呢?试向对方发问问题,然后耐心聆听,便可使双方的沟通更加有效。

当然,你无须成为业余心理学家,只须要用一点时间发问、聆听和观察。 同时,如果可以的话,可预先计划沟通的步骤,成功与否往往就有赖这番准备工作。

成败之别 成功的管理人员无论在什么情况下,都可以请教别人帮忙,或与别人合力完成工作。通常他们成功的地方,在于能够掌握良好的沟通技巧。

据研究调查显示,工作有效的主管人员有以下特点: ▲邀请其他员工提供资料及发表意见,使员工更乐意承担责任。 ▲辅导员工,在表现良好的时候加以鼓励,从而启发他们的潜能。

▲增加员工的自信,以激励他们努力工作。 ▲总结资料,以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法。

▲订下跟进工作的日期,以监察工作进展。 ▲专心聆听及作出适当反应,以表示关注对方和重视对方。

▲经常提供肯定的意见,教员工如何改善,以确保目标清楚明确,维持效率极佳的工作表现。 使用上列及其他沟通技巧,对于你成为一位成功的管理人员,是十分重要的因素。

这些技巧可使你更快捷的解决问题、把握机会、建立一个群策群力、生产力高的小组。 沟通管理学提出一些沟通技巧,助你与机构内每个职别的人员,发展或维持友好合作、群策群力和有建设性的工作关系。

沟通管理学向你说明与别人沟通的成功之道,为你提供面对挑战所需的技巧。 第一个基本原则:维护自尊,加强自信 自信就是“对自己感到满意”,通常对自己有信心的人都会表现。

8.管理与沟通案例分析

马陆和苏丽的冲突在哪里?

马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。

1. 无论马陆学习能力有多强,刚到部门一个月,对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。

2. 作为一个管理者,首先要懂得下属的工作,这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示,而不注重苏丽的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。

3. 部门取的的业绩,不单单是领导有方,更多的是下属的执行力,而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力,必定会出现办公室政治,而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待,而采取抵触反面意见的方法。

4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽,这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信,为什么吴豪说的就不是其他人呢?其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法(这个部门是被高度重视部门,没有人会愿意随便离开的,这样苏丽的走就不符合逻辑了)。

这是员工问题还是纯业务问题?

员工问题,是吴豪排挤苏丽的办公室政治。导致马陆这样行为的原因,也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题,其实归根到底都是人的问题。

马陆的到来是争论点吗?

其实马陆这个人本身就是争论点了。

1. 新来的人总是会被关注;

2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人;

3. 马陆不懂得部门的人际关系,他的沟通协调能力有多强,还有待发觉。

我们假设如果马陆不来,那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。也就说,这个管理者是谁才是主要关键点,部门的政治也是围绕这个话题开展的,因此马陆来确实是争论点。

吴豪是如何卷进去的?

两种情况,一种是确实有人要调离,真心描述事实;另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他,怕苏丽因此而获得赞赏(这个基于吴豪对马陆的人性分析)。不过总体来说,吴豪确实希望部门能够顺利变革(给马陆变革时候的建议,另外是否真的讲的要调离的人是苏丽,无人得知)。

如果你是马陆或是苏丽或是吴豪,你将如何做?

马陆:指派两个重要的,不同的任务分别给苏丽和吴豪,暗中观察,不易急于求成。

1.弄清楚部门的关系网络;

2. 了解苏丽和吴豪的性格;

3. 了解部门的主要一些工作;

4. 由于暗中学习以及观察,让下属琢磨不透;

5. 取消变革的想法

你能帮助马陆作出决定吗?

如上个回答的内容。

作为一个索赔部门的经理,他需要了解些什么呢?

其实,都是人的关系网在作怪。来部门之前,在业务方面能力不会有太大的问题(除非上级指派马陆是错误)。因此,在部门静待其变,了解人际关系深度是关键。

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以上的回答仅供参考,希望能够帮助你思考!

早晚沟通案例分析

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