erp失败案例分析题(谁给个企业运用ERP成功或失败的例子,失败或成功的原因)

1.谁给个企业运用ERP成功或失败的例子,失败或成功的原因

深圳特步电机成立于2000年之后,在众多的机械中尚属十分年轻之列。

而实际上,这家企业目前也正是处在一个积极发展、生机勃勃的阶段,而且随着生产规模的增大,面临生产管理落后问题及企业面临的长远发展,原管理模式已不能适应他们的需要,所以管理信息化的改革势在必行。 2006年7月,经过对多家ERP厂商的对比,并在蓝软公司提供可先行试用,有一定了解后再上线的可靠基础上,避免了盲目听从销售人员口头描述所带来的信息化失败的教训,并且在众多厂商中相对实惠的成本,特步电机在最终通过20天员工实际操作了解的基础上,选择了蓝软作为他们的合作伙伴。

到2006年10月新系统顺利走上正轨。经过几个月的上线运作,特步电机实现了从财务、生产、库存等各部门的规模管理、实现了企业内的数据共享,并使异地经营管理也更加便捷了,更好的帮助了特步机电高层全面了解公司的实时运行状况,及时掌握公司发展状态及潜在的问题,并在第一时间时协调及解决,全面降低了企业的管理成本,实现了企业信息化精确管理目标,并在企业内部发生了新的变化及产生显著效益: 1、优化销售环节,降低销售成本,提升客户服务水平,加速货款回收效率。

2、实现资金流、物流、信息流的统一管理,解决了内部信息不畅通及管理困难等弊端。 3、业务数据实时处理,决策命令准确下达。

减少经营成本,降低经营风险,快速应对市场变化。 4、库存下降30%~50%。

它使一般企业的库存投资减少1.3倍,库存周转率提高40%。 5、延期交货减少46%,企业的准时交货率平均提高38%,误期率平均降低35%,使企业效率及信誉大大提高。

6、采购提前期缩短55%。采购人员有了及时准确的生产计划信息,就能集中精力进行价值分析,货源选择,研究谈判策略,了解生产问题,缩短了采购时间和节省了采购费用。

7、停工待料减少45%。由于零件需求的透明度提高,计划也作了改进,能够做到及时与准确,零件也能以更合理的速度准时到达,使生产线上的停工待料现象大大减少。

8、制造成本降低12%。由于库存费用下降,劳力的节约,采购费用节省等一系列人、财、物的效应,使生产成本得到降低。

9、产品物料结构管理规范,确保业务部门严格执行,提高产品质量; 10、管理水平的提高,协助员工快速完成任务,提高了工作效率,同时使生产能力提高30%。 11、成本核算自动化,实时报表统计及月底结帐瞬间完成,确保、准确、快速的提供各种成本数据,提高财务人员效率;同时实时监控财务信息,随时掌握资金动态。

随着企业管理软件的不断发展,市场竞争的不断加强,ERP将帮助企业更好的提升竞争力,降低企业运营成本,不断为企业发展带来新的原动力,使企业在激烈市场竞争中不断壮大发展,在同行业竞争中取得更大的竞争优势。

2.据统计90%的ERP实施案例以失败告终,请举出至少一个实施案例,

不能这样说,这其实反映的是客户对ERP的满意度不高的现实。

很多不良的商家,只为卖软件,无力做服务,给客户描述了一个不切实际的蓝图,忽悠客户,使得客户对ERP的期望远远超出了自已的能力。要是说,90%的ERP实施案例没有达到最终的客户目标,我是认可的。实施ERP不像卖电视那么简单,它最重要的是实施方与企业的配合,与企业共同成长。

关键是判定ERP实施成败的标准是什么。

1、ERP运行一段时间以后,它有没有用?

2、我们上ERP以后,我们的投入和它发生的作用值不值。

以这两条标准来衡量ERP的成败,我想更具有说服力。

当然,如果说,客户放弃了这个ERP的产品,那么就说明它真的失败了。但这种情况不是很多,而且既使客户放弃了,他们一般也不会宣传的。

3.ERP案例分析

许多企业把ERP的应用同企业的经营战略实施混为一谈,把“ERP”想象成包治百病的神丹妙药,这是一种不恰当的做法。事实上通俗点讲,ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已,通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统,得到企业运转过程中的各项统计报告;运用科学的方法对这些数据、报告进行分析,为决策提供参考和依据,这是ERP的价值和使命所在。

任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策,它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化,那是管理的范畴,是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。和质量控制的八项原则一致:它既是“以顾客为关注焦点”的体现,也强调“与供方的互利关系”;它既是一种“过程方法”的应用,更得益于“基于事实的决策方法”和“管理的系统方法”;它既需要各部门的“全员参与”,更取决于“领导作用”,只有实事求是地遵循和运用这些原则,它才能为你提供“持续改进”的坚强动力。

就提出的两个案例而言:

首先,这两家企业都非常重视采购库存管理,案例1中的企业严格制定产供销计划,“采购部门则‘照单抓药’,努力满足生产部门的需要,并把库存控制在两个月的生产用量之下,明显地降低了原料占用成本”。这是“以顾客为关注焦点”,“全员参与”后得到的硕果。然而,当某些目标见效之后,当更多的原始数据被分析提取出来之后,怎样使之更好地为决策服务呢?这就是要运用“管理的系统方法”,突出领导的决策作用了。

案例1中也得出了原材料30%涨幅的结论,却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策,以应对这个变化。而案例2则“分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策”。当原料的价格走势得出之后,将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较,于是——“当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存”,“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润”。

其实提问者已经就两个案例作出了比较并得到了答案:基于经营战略的ERP管理的胜利,肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。遗憾的是,许多实施ERP的企业领导不理解这一点,他们片面地以为用了ERP了就一切OK了,如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中,在企业的各项管理中都是一个决定性的因素,不具备决策智慧和魄力的领导群体,其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。

4.ERP实施成败原因分析

ERP实施成功的原因:

1、人的重要性

①一把手参与,确保项目方向到位。

②实施队伍高效精干,确保组织保证到位。

③基层管理员全面参与。

2、软件的适用性,确保软件可以随着企业的发展不断满足其新的需求。

①行业的特点。

②软件所采用的开发工具的先进性和成熟性。

③系统有严密的安全控制机制。

3、流程的梳理,结合企业特点,制定适合企业的流程管理方式。

ERP失败的因素:

1、产品(产品拓展性较差,无法满足企业的个性化需求)

2、实施团队(缺乏顶尖的技术人员和实施顾问)

3、业务顾问也无法明确企业的具体需求。沟通不给力。

4、企业综合素质(完全依赖乙方,自身项目小组不给力)

5、领导不重视

等等等

项目的失败,很大一部分来源于实施的团队和企业自身的实力。

ERP上线并不是结束,而只是才刚刚开始。这也是很多企业或者实施团队忽略的最大的问题。

5.求助,能不能列举下ERP实施失败的案例

太多了啊,

每个品牌的都有的啊

知名的像长虹公司,海尔公司,都不止用过一种ERP;

但是涉及到ERP项目的成功因素太多了,

像我们公司现在也有一定比例的客户是在其他品牌ERP用失败后才会选择我们普实软件,

当然我们也有失败的案例,不管多大的品牌都会有,而且会很多。

6.ERP案例分析

许多企业把ERP的应用同企业的经营战略实施混为一谈,把“ERP”想象成包治百病的神丹妙药,这是一种不恰当的做法。事实上通俗点讲,ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已,通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统,得到企业运转过程中的各项统计报告;运用科学的方法对这些数据、报告进行分析,为决策提供参考和依据,这是ERP的价值和使命所在。

任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策,它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化,那是管理的范畴,是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。和质量控制的八项原则一致:它既是“以顾客为关注焦点”的体现,也强调“与供方的互利关系”;它既是一种“过程方法”的应用,更得益于“基于事实的决策方法”和“管理的系统方法”;它既需要各部门的“全员参与”,更取决于“领导作用”,只有实事求是地遵循和运用这些原则,它才能为你提供“持续改进”的坚强动力。

就提出的两个案例而言:

首先,这两家企业都非常重视采购库存管理,案例1中的企业严格制定产供销计划,“采购部门则‘照单抓药’,努力满足生产部门的需要,并把库存控制在两个月的生产用量之下,明显地降低了原料占用成本”。这是“以顾客为关注焦点”,“全员参与”后得到的硕果。然而,当某些目标见效之后,当更多的原始数据被分析提取出来之后,怎样使之更好地为决策服务呢?这就是要运用“管理的系统方法”,突出领导的决策作用了。

案例1中也得出了原材料30%涨幅的结论,却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策,以应对这个变化。而案例2则“分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策”。当原料的价格走势得出之后,将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较,于是——“当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存”,“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润”。

其实提问者已经就两个案例作出了比较并得到了答案:基于经营战略的ERP管理的胜利,肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。遗憾的是,许多实施ERP的企业领导不理解这一点,他们片面地以为用了ERP了就一切OK了,如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中,在企业的各项管理中都是一个决定性的因素,不具备决策智慧和魄力的领导群体,其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。

erp失败案例分析题

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