5w1h日常工作案例分析(管理学举例说明5w1h)

1.管理学举例说明5w1h

技校教学改革:通过研究探讨5W1H分析法在学校教学改革实践中的运用,可以引发教学设计与实施人员的深度思考,使其明确拓展改革工作的思路,更加有效、有序地开展工作,从而达到提升工作效率和工作质量的目的。

室内设计:室内设计专业知识系统而庞杂,从“What”“why”“Whom”“When”“Where”“How”六个维度对室内空间设计进行系统分析。结合室内设计案例探讨“5W1H”分析法的具体应用.拓展室内设计创新思维,为室内设计的教学提供一个现实可行的指导方法。

报纸发行:传统媒体报纸近年来受到了网络、手机等新生媒介的冲击,为了能够区别于其他媒体,报纸利用5W1H将信息分门别类,了解大众的需求,通过此分析法可以很好地达到这个效果。认定高校贫困生:贫困生认定工作已经成为影响高校资助工作公平公正的一大难题,而运用管理学中的5W1H分析法,可以一定程度的提高公平性,有效遏制事实家庭并不贫困确谎报贫困这种现象。

扩展资料:5W1H分析法也称六何分析法,是一种思考方法,也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作,都要从原因(WHY)、对象(WHAT)、地点(WHERE)、时间(WHEN)、人员(WHO)、方法(HOW)等六个方面提出问题进行思考。

比如每日的工作,从早上开始应当是由\\“D\\”开始,然后\\“C\\”、\\“A\\”、\\“P\\”。也就是第二天的工作应当于前一天下班前就要计划好。

第二天一上班就开始执行昨天的计划,而不要等到上班后在规划今天一天的计划,那样的话就非常被动,很容易被其他突发事件所打断,而且效率不高。这就是PDCA,记得老师曾经说过\\“知识要用活,不要用死\\”。

参考资料来源:百度百科-5W1H。

2.5W1H分析法的分析技巧

即ECRS分析原则 ECRS内容步骤: 取消(Eliminate)

就是看现场能不能排除某道工序,如果可以就取消这道工序。

合并(Combine)

就是看能不能把几道工序合并,尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。

重排(Rearrange)

如上所述,改变一下顺序,改变一下工艺就能提高效率。使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。

简化(Simplify)

将复杂的工艺变得简单一点,采用最简单的方法及设备,以节省人力、时间及费用 ,也能提高效率。

无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等,都可以运用取消、合并、重排和简化四种技巧进行分析,形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。 ECRS与5W1H对应关系分析图

Why---------为什么要做,是原因;

What--------做什么,做成什么,是目标;

where-------在哪儿做,是地点;

when--------什么时候做,是时间;

Who---------谁来做,是执行对象;

How---------怎么做,是方法。

3.5W1H分析法

(1)Why——为什么干这件事?(目的);

(2)What——怎么回事?(对象);

(3)Where——在什么地方执行?(地点);

(4)When——什么时间执行?什么时间完成?(时间);

(5)Who——由谁执行?(人员);

(6)How——怎样执行?采取哪些有效措施?(方法)。

以上六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H,所以简称5W1H工作法。运用这种方法分析问题时,先将这六个问题列出,得到回答后,再考虑列出一些小问题,又得到回答后,便可进行取消、合并、重排和简化工作,对问题进行综合分析研究,从而产生更新的创造性设想或决策。

我自己觉得,这只是一种机械化系统化的欧式考虑问题的方式,我们可以“择其善者而从之其不善者而改之”

4.5W1H分析法的内容

5W+1H:是对选定的项目、工序或操作,都要从原因(何因Why)、对象(何事What)、地点(何地Where)、时间(何时When)、人员(何人Who)、方法(何法How)等六个方面提出问题进行思考。

1、对象 (What)——什么事情

公司生产什么产品?车间生产什么零配件?为什么要生产这个产品?能不能生产别的?我到底应该生产什么?例如:如果这个产品不挣钱,换个利润高点的好不好?

2、场所 (Where)——什么地点

生产是在哪里干的?为什么偏偏要在这个地方干?换个地方行不行?到底应该在什么地方干?这是选择工作场所应该考虑的。

3、时间和程序 (When)——什么时候

例如这个工序或者零部件是在什么时候干的?为什么要在这个时候干?能不能在其他时候干?把后工序提到前面行不行?到底应该在什么时间干?

4、人员 (Who)——责任人

这个事情是谁在干?为什么要让他干?如果他既不负责任,脾气又很大,是不是可以换个人?有时候换一个人,整个生产就有起色了。

5、为什么(Why)——原因

为什么采用这个技术参数?为什么不能有变动?为什么不能使用?为什么变成红色?为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么非做不可?

6、方式 (How)——如何

手段也就是工艺方法,例如,我们是怎样干的?为什么用这种方法来干?有没有别的方法可以干?到底应该怎么干?有时候方法一改,全局就会改变。

5.5W1H分析法

<摘自百度百科>(1)Why——为什么干这件事?(目的); (2)What——怎么回事?(对象); (3)Where——在什么地方执行?(地点); (4)When——什么时间执行?什么时间完成?(时间); (5)Who——由谁执行?(人员); (6)How——怎样执行?采取哪些有效措施?(方法)。

以上六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H,所以简称5W1H工作法。运用这种方法分析问题时,先将这六个问题列出,得到回答后,再考虑列出一些小问题,又得到回答后,便可进行取消、合并、重排和简化工作,对问题进行综合分析研究,从而产生更新的创造性设想或决策。

我自己觉得,这只是一种机械化系统化的欧式考虑问题的方式,我们可以“择其善者而从之其不善者而改之”。

6.1.简述5w1H法的内容

1,危机公关传播的“5W1H”法 不管对于政府来说,还是对于企业来说,目前处于一个公关危机四伏的时代。

广州“非典型性肺炎”与其说是考验政府的行政的能力,倒不如说是考验政府危机公关的能力。尤其在近期,关于一些企业信誉危机的事件更是层出不穷,美国惠氏奶粉被限令召回、雀巢食品含有不明基因、富士胶卷涉嫌走私、罗氏制药“蓄意制造谣言以促进其药品的销售”的事件、中电通信CECT手机“中国狗”事件、长虹美国“遭诈骗”事件,等等。

而这些企业面对危机,要么茫然不知所措,要么被动应付,乏善可陈。 纵观以上企业危机公关的失败,更多的是其危机公关传播的失败。

作为置身危机旋涡中的企业,如何将自身利益、公众利益和传媒的公信力协调一致,在最短的时间内,以最恰当的渠道传播给公众真实、客观的情况,挽回企业品牌的信誉,将企业损失降至最低,甚至化被动为主动借势造势进一步宣传和塑造企业是公关危机的原则。那么,面对突如其来的公关危机,企业该如何去公关,如何引导传播呢?笔者根据多年的经验总结了一套“5W1H”的传播研究策略。

WHY:为什么危机会出现? 企业一旦出现危机,新闻媒体和公众不仅会问,为什么会出现危机?消费者也同样有知情权,到底是什么原因导致了危机的产生?这是一个敏感而又复杂的话题。不少企业面对危机,要么对事件本身避而不谈,要么借些理由,要么找些托词,自以为很聪明,能够蒙混过关。

其实,这样做恰恰会更加促使媒体和公众对造成危机产生的原因发生兴趣。罗氏的公关危机发生后,在媒体追根究底时,中国公司总裁却迟迟不愿站出来表达企业观点,而是采取逃避的方式,始终不愿向公众说明事件的真相。

如果当初由企业的最高统帅或形象代言人来接受记者采访,以此表明公司对此事的重视和解决问题的诚意,可能也就没有今天的轩然大波了。 这个时候,企业应该勇敢的站出来,尤其是企业的负责人更勇敢的站出来,把事情的原委与真相告诉给公众,以取得公众的谅解。

当然,这是需要企业的负责人有足够的智慧、勇气与信心。企业要调查危机的前因后果,受害者也应该及时将危机的发生、发展及时和企业进行沟通,减少之间的不必要的误会,消除产生危机的根源。

这种本着事实求是的态度来陈述事实的情况,有的时候不但不会遭受更大的危机,反而提升企业的品牌形象。 WHO:针对谁传播? 企业的公关危机一旦出现,对于企业来说成立“危机公关处理小组”是最关键的,这是处理公关危机的第一步。

这个小组的任务实际上就是“战时临时指挥小组”。它应该能够迅速而准确地把握事态的发展,并同时预估到危机的出现将会影响到谁?谁会注意到这个情况?危机会产生什么样的结果?一般来说,一旦有媒体将企业的“丑闻”曝出来,危机公关小组应该马上就要分析到,谁会因为危机的出现而不购买产品?谁会因为危机的出现而找上门来?谁会借机利用企业的危机并促使它升级恶化?等等。

危机出现后,关注企业危机的群体无非有这么几部分:直接消费者、新闻媒体、公众、竞争对手和企业自身。危机的受害者(直接消费者)他们将关注企业怎么样来处理这个事件?企业会给他们怎样的说法?比如说“砸大奔”事件里,砸奔驰的人是直接消费者,他砸奔驰不是目的,而是一种手段,他的目的则是关通过砸奔驰引起企业和社会的高度关注,迫使企业尽快处理整个事件并给他们一个满意的说法。

新闻媒体既是客观事实的报道者也是社会舆论的监督者,无形之中还是公关危机的受益者,因为这些危机,他们的新闻有“料”了。为了这个“料”,他们会继续关注整个事态的全过程。

这里面就涉及到企业的媒体关系如何?对媒体的敏锐度如何?媒体的报道有时可能会直接关系到危机公关的成败。因此,与媒体建立良好的关系,争取媒体客观的报道、将企业的想法传播出去是很重要的。

例如,最近的富士胶片走私事件频频见诸报端,北京一家著名财经类媒体更是做了连续三周的追踪报道,这与富士公司与媒体的关系淡薄不无关系。这是一种典型的媒体公关失败的案例。

至于公众,则是企业危机影响面最大,后续影响力最强的一个人群。比如“惠氏奶粉”事件,不仅在一定时期内影响消费者继续购买该品牌的奶粉从而给企业造成巨大的损失,而且质量检验检疫部门也会在相当长的时间内继续关注惠氏以后的奶粉质量是否达到要求,并时时提醒消费者。

在对公众有较大影响因素中,除了媒体之外,工商、税务等政府行政部门也对企业的未来掌握着“生杀”大权,与这些部门建立良好的关系也是很重要的。竞争对手则会对公关危机起到推波助澜的作用,比如前一段时间发生的“微波炉有害论”事件,据说即是竞争对手的故意中伤。

企业与企业之间,尤其和竞争对手之间在公平的基础上建立友好、诚信的原则也是很重要的。 WHAT:表达什么立场? 作为危机公关,诚实、信用、坦诚是最重要的原则,也是危机公关成败最关键的因素。

当危机产生时,面对公众、媒体、竞争对手、受害者,我们到底应该表达些什么呢?首先,应该有诚意,对事件的产生和结果表示歉意乃至道歉。

5w1h日常工作案例分析

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