项目总经理工作案例分析(项目管理案例分析)

1.项目管理案例分析

项目管理——案例分析题 标签: 案例 分析, 项目, 案例 张宏是A企业资源优化项目的项目经理,王伟是该项目的技术负责人,目前该项目的客户需求框架已经完成,张宏打算和客户签订合同,他想让王伟先估算一下该项目开发所需要的时间,客户要求在本年年末交付使用该项目的成果。

但王伟说,他无法知道该项目开发所需要的具体时间,即使现在定了时间,年末也不可能按时完成。他的理由是:首先客户的需求不够明确;其次,项目的变更无法预见;第三,项目的技术风险不能估算。

他说必须要等做完技术试验才可以确定工期。 问题: 1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗? 2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进? 3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?。

2.管理学 案例分析 王总经理的素养

1.王总经理具有较高的专业能力,他多年从事旅游工作,业务技术十分强,对市场变化敏感,常常能够提出独到的见解。同时王总经理也具有一定的创新能力,在市场结构出现变化的情况下,他以其特有的眼光发现了惊险性旅游项目与某一年龄段男性消费者之间的相关性,并在此基础上设计了具有创意的旅游路线与项目。但这个项目涉及诸多因素,需要交通管理、保险、环保等部门的协调,王总经理花了半年时间走访有关政府部门和业务管理机构却没有结果,而市场上另外两家旅游公司推出类似的项目却在他前面得到了政府有关部门的批文,由此可见,王总经理在人际技能和协调能力方面还有所欠缺。

2.领导者能力和素质的提高不外乎两个基本的途径,即学习和实践。同学们可以以所在的单位为例,分析自己所熟悉的领导者的能力特点,并对如何提高领导者的能力和素质提出自己的见解。

3.管理学案例分析杨总经理的一天

杨总经理的一天

管理的职能包括计划、组织、领导、控制四个职能。杨总经理作为一个总经理,主要负责组织的战略管理,并在对外交往中以代表组织的”官方“身份出面。

1、计划活动就是要明确组织的目标,制定实现目标的途径或方案。设定计划时,计划应设的具体清晰明了,不能过于笼统,造成实施阶段的问题百出现象。从案例第三段中,因年初计划目标定的比较模糊和笼统,使各车间年终时均出现了问题。这是杨经理计划的一大败笔。第四段中,计划第二天召开例会,第六段中,杨总经理与外商谈判签下订单的行为是计划职能中的决策。但重要的决策应该采用集体决策,以提高决策质量,也有利于决策的实行,杨总经理不该一人独自做主就把订单签下了。

2、领导职能的任务是要管理者运用各种适当的方法,对组织的成员施加影响,努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、志气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。案例中,第二段提及到的杨总经理平息两起“火情”的事件,第三段安抚刘工,以及第五段鼓励技术攻关小组的行为都体现了杨总经理的领导职能。但杨总经理在平息“火情”这一事件中也存在着一些问题:(1)杨总应该直接找张总来协调问题,并告知张平这不是他的主要任务,而不是直接自行解决。(2)对于人员的鼓励重要的是激励政策和宽松的环境,而不是视察;(3)对于正式信息的发布应通过正式的渠道,否则会造成信息传递的失真,以及小道消息的盛行。

3、控制是为确保目标的顺利实现,管理者必须自始至终的对组织各项活动的进展情况进行检查,发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正,保证组织活动按计划进行。案例中,第四段杨总经理翻阅报告和报表,第五段纠正青工小王的不规范操作行为体现的就是管理者的控制职能。但我觉得,杨总经理应该学会放权,他负责的应该是部门协调和重大决策的制定,像纠正青工的错误问题可由其他人来做。

管理角色主要包括人际角色、信息角色和决策角色。

1、人际角色包含了人际间(下级和组织外的人)以及其他礼仪性和象征性的职责。总经理作为领导者,他所有的有下级参与的活动就都是人际角色的体现。案例中,第二段的平息“火情”、第五段对下属的鼓励以及纠正小王的技术不规范、第六段与重要客户共进午餐体现的就是人际关系角色;

2、信息角色包括接收、收集和传播信息方面的职责。案例中,第五段对小谭的信息透漏就是信息的传播,属于信息角色;

3、决策角色是作出抉择的活动。案例中,第六段杨总经理与外商谈判签订单的行为就是决策角色。

4.求几个职场成功案例分析从小做到大的案例

联通有句广告词“沟通无极限!”,在项目管理中对这句广告词很有体会,良好的沟通对项目的成功至关重要,不管是项目组内部沟通还是与客户的沟通,与项目干系人形成良好的沟通和互动机制是项目成功的重要因素,接下来PM(就叫A吧)就以亲身体会讲述沟通管理在项目管理中的作用。

A突然接手一个基金公司的大项目,项目状况为:项目包括4个子项目,合同金额1000万,项目组人员超过40人,当前项目处于需求阶段,客户对先前的项目经理极其不满并直接导致了我的前任的辞职,项目组人心惶惶,核心人员也走了一半,客户对公司及其不满并且对项目组缺乏信任。面对上述问题觉得问题较大极有可能项目实施失败,那么如此大的项目失败是公司和部门都无法承担的,必须勇往直前把项目做好,认真分析了一下情况觉得问题可以解决并且项目也可以做好的,那么当前项目组问题在哪儿那,“沟通确实、彼此缺乏信任”是问题的核心,项目启动后项目组与客户接触缺乏专业让客户觉得项目组没有实力,客户缺乏信心一致导致不愿意与前任项目组合作,组内人员彼此都是从各个项目组抽调过来的,彼此间也缺乏信任,沟通不畅,客户认为项目组一盘散沙,并且需求分析策略失败。

如何解决当前的问题那?A的一些见解:1、与客户制定沟通渠道和规则,严格按照规则办事;2、沟通介质模板化标准化让客户感觉到你很专业;3、有问题及时与客户沟通让客户知道项目的进展的问题,客户了解的项目实情自然对项目了解,减少忧虑;4、通过需求文档、设计文档并采用原型法让客户看到项目真实的东西进而对项目增强信心;5、项目内部进行合理分组;6、制定项目组内部沟通规范和沟通模式;7、组织多种文化、体育、娱乐等活动增强协作;8、与每位员工打成一片同甘共苦;9、项目组经费民主管理项目组事务民主决策;10、项目组内部畅所欲言让每一个人都有话语权; 通过以上策略把沟通简单化规范化,最终变成所有干系人的习惯,进而形成良性循环。沟通管理更多的是通过介质传播的而不是仅仅是人与人之间的交流,是规范、是制度、是机制、更是习惯。

建议:一定要获得内部组织强力的支持.现在你处的阶段不可能短时间内把事情整顺,这个时候需要公司内部强有力的支持.容忍1,2次小的错误,给你时间,空间去和客户建立信任.1.内部高级别领导可以出面先缓和一下气氛,争取时间.2.内部强力支持可以给你更多的资源的权限,争取资源.研发部梁经理才进公司不到一年,工作表现颇爱主管赞赏,不管是专业能力还是管理绩效,都获得大家肯定。在他的缜密规划之下,研发部一些延宕已久的项目,都在积极推行当中。

部门主管李副总发现,梁经理到研发部以来,几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多,接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。

这个部门下班时总是梁经理最晚离开,上班时第1个到。但是,即使在工作量吃紧的时候,其它同仁似乎都准时走,很少跟着他留下来。

平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇,开始观察他的沟通方式。

原来,梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要,也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。

很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此,电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。

但是,最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉,梁经理的部属对部门逐渐没有向心力,除了不配合加班,还只执行交办的工作,不太主动提出企划或问题。

而其它各年主管,也不会像梁经理刚到研发部时,主动到他房间聊聊,大家见了面,只是客气地点个头。开会时的讨论,也都是公事公办的味道居多。

李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时,以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真,可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。

这天,李副总刚好经过梁经理房间门口,听到他打电话,讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里,刚好陈经理也在说电话。

李副总听谈话内容,确定是两位经理在谈话。之后,他找了陈经理,问他怎么一回事。

明明两个主管的办公房间就在隔邻,为什么不直接走过去说说就好了,竟然是用电话谈。陈经理笑答,这个电话是梁经理打来的,梁经理似乎比较希望用电话讨论工作,而不是当面沟通。

陈经理曾试着要在梁经理房间谈,而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话,就是眼睛还一直盯着计算机屏幕,让他不得不赶紧离开。

陈经理说,几次以后,他也宁愿用电话的方式沟通,免得让别人觉得自己过于热情。了解这些情形后,李副总找了梁经理聊聊,梁经理觉得。

效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式,达到工作要求。

李副总以过来人的经验告诉梁经理,工作效率重要,但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。 案例点评:很多管理者都忽视了沟通的重要性,而是一味地强调工作效率。

实际上,面对面沟通所花的些许时间成本,绝对能让沟通大为。

5.谁来当总经理

第一个问题:

首先给予你肯定的是,王某适合做总经理,刘某暂时不适合做总经理;

管理职业越高,对个人的综合素质要求越高,对业务技能素质要求越底;综合素质通常包含:指挥能力、协调能力、沟通能力、亲和力等等;第一个方面:王某虽然在业务技能素质方面不如刘某,但是综合素质比刘某高出很多;第二个方面:做为总经理不是要为公司干多少活,做多少业绩,而是需要有掌控全局的能力,有大局观念者;第三个方面,虽然刘某是个人才,尽凭花钱大手大脚就还没有达到总经理的要求;在现代这种竞争激烈的环境下,如果不懂得节约生存的话,公司关门是迟早的事情。

第二个问题:

其实第一个问题中已经涉及到很多第二问题哪,在市场经济条件下,适合当总经理的人主要有以下几个方面的素质要求:

1、要有敏锐的市场眼光;

2、要有全局观念;

3、要懂得如何运用资本;

4、要懂得如何用人;

5、要有高度的亲和力;

6、要懂得如何放权收权;

7、避免唯亲任用;

希望能够给你带来帮助

6.项目管理,项目时间管理,案例分析

合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。

“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。

时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间,把这些前期工作省略,后面的工作必然会走弯路,反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构(WBS)。由于一些是明显的、项目所必须的工作,而另一些则具有一定的隐蔽性,所以要以经验为基础,列出完整的完成项目所必需的工作,同时要有专家审定过程,以此为基础才能制定出可行的项目时间计划,进行合理的时间管理。

1、进度失控分析:

任务本身估算出现偏差,WBS本身存在问题;

项目需求偏移也有可能,毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因;

进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用,进度表经过调整后,谁知道没过多久进度表滞后又来了。原因在于项目开始时前期太过拖沓,导致进度远远落后于进度表;

项目组组建方面一定有问题;项目是各级一把手工程,既然是大型项目,则一定要构建好三层或多层项目组架构;

项目沟通计划未得到有效管理:例会、周报、月度进度会等;

干系人管理不到位;拖期后未及时采取措施,实施变更加强,以至于分工存在混淆,项目工作拖拉,难以持续;

进度控制循环未建立,其包括:

(1)执行计划的事前进度控制,体现对计划、规划和执行进行预测的作用;

(2)执行计划的过程进度控制,体现对进度计划执行的控制作用,以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力;

(3)执行计划的事后进度控制,体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力;

项目监控及应急机制未真正建立;

2、下步行动计划:

分析存在问题并解释下步安排计划,向公司高层申请项目暂停;(可选)

详细了解项目进展状况,写出项目执行报告及总结;

明确项目目标,锁定需求,避免无休止的变更;

重新规划项目组成员;建立项目高层委员会;

执行项目过程控制机制,重新订立项目沟通汇报秩序:周报、月报等,明确高层分工;

制定新的项目执行主计划,重新做项目WBS;

重新制定奖惩制度;关键干系人和各级一把手都要缜密考虑;

如果需要赶工,制定赶工计划与所需资源,制定成本预算报批;

申请项目变更;

重新召开项目动员会,请一把手出面造势,稳定人心,措施发布,切中要害;

项目赶工……

3、当然,如果不得已需要有人承担责任,而项目经理要被撤换,则需要制定好交接程序;

7.如何当好部门经理及案例分析

1,要不断地学习,熟悉部门业务的各个环节,在业务的主要方面,要精通且有高度。

2,要有开阔的胸怀,要允许部门的成员在一些方面比自己强,而且善于用其所长,知人善用,把更多的时间放在内部的管理、与各个部门之间的协调、与上级领导的沟通和本部门今后的发展方向上,而不应陷入日常的琐碎事务之中,要把培养新人和骨干做为自己的重要工作之一,要毫不保留的给他们指导、传授。 3,相对公平。

不要凭自己的好恶。与其成员相处,无论脾气、性格、观念是否相投,都要一视同仁,以工作为重,做到相对公平,不偏不移,最大限度地发挥每个人的主观能动性。

4,敢于承担责任。允许员工犯不知的错误,部门出了问题,首先要敢于去担当,面对老板、领导要承认是自己的问题,回到部门再去划分内部的责任,分析问题的原因,提出补救,改进和杜绝的措施。

5,以身作则,严于律己。如果一个部门经理不让部下迟到早退,自己却无法做到;要求部下上班时间不干私活,自己却公私兼顾;让部下兢兢业业,自己却缺乏责任,那么,一切都是纸上谈兵!说的再多,都是苍白的。

6,不拉派别,也不允许部门内出现小团体。因为内耗是一条毒蛇,害人、害己、害集体、害企业,一定不能顺我者伍,逆我者斥,自己不拉,也决不允许其他人拉小团体,小派别,一有苗头就要坚决制止! 7,要不折不扣地执行老板或领导的指令。

一个好的部门负责人,一定要遵循上传下达,要不折不扣地贯彻和执行老板和领导的指令(当然违法乱纪的除外),只能做到更好(完成100%、150%、200%),不能打折扣(50%、80%等)。 8,吃苦在前,利益在后,要有良知。

好的部门负责人,要有吃苦在先,利益在后的奉献精神。在乎事业,干好事业,利益不用过分的追求,利益是老板考虑的重点,另外,一个好的部门负责人,一定是一个有良知的人,有爱心,有良心,有感恩之心。

9,要能理解和推行企业的价值观,宣扬、推广、维护企业的核心价值,使自己和部门的言行符合本企业的文化、观念和核心价值。 顾全大局,要有团队的精神和合作的意识,不能只维护小集体(部门)的利益,扯皮、拒绝,消极地对待别的部门需要协作的工作,一定要小利益服从大利益,与其他的相关部门通力合作,为企业的共同目标为努力奋斗! 10要善于沟通,首先要懂得与老板或主管领导沟通,要勤于汇报,征求领导的意见、意图,领导交办的事情,一定要定期汇报进度,出差(不能将在外,不由帅),要电话、或短信、e_mail及时沟通;对部门内部的成员一定要定期的进行沟通,不能把矛盾或问题隐藏起来;对于各部门之间也要经常沟通,相互理解,给自己创造出一个祥和,宽松的环境。

8.案例分析:项目管理的组织形式

1、组织机构图就是标准的矩阵组织图。现在关键不是组织机构的问题,是企业内部资源的协调问题。

2、这位项目经理的做法只能说不规范。如果企业资源充分或项目的战略要求必须,则也可以采取这种武断的方式进行,以保证项目不受日常琐事影响。标准的做法是:

1、对项目实施制定详细工作进度计划

2、根据进度各节点对时间资源的要求,确定项目所需资源清单

3、落实各项目资源,重点是人力资源,要与各职能部门进行协调

4、根据协调结果,制定每一个成员的可利用计划书,具体到工时。要求详细到每一位人员在项目工作的总工时,及每一个分项工作的具体工时。

5、制定所有人员的工时使用计划甘特图,明确列出每一个人在项目的每一个时间段内可投入项目的工时数。从而可以从图上的知任一时间,在项目工作的人员情况。

而不是将所有项目成员全天候加入到项目之中,越是重要资源越不可能为项目独立,在进行项目计划时一定要考虑到资源的共享与协调分配的事项,才比较符合实际,以此制定的计划也有可以按时完成。

项目总经理工作案例分析

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