麦德龙成功案例分析(急求)

1.急求

我稍改了一下

分了4点

?1.独特C&C制:赢来骄人业绩

麦德龙于1964年创立,以其独特的C&C(Cash&Carry即现购自运制)理念和管理方式,在德国及全球21个国家迅速成长。目前,麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司,在世界商业集团中名列第三位,在全球500强中居第32位,其2000年销售额为900多亿德国马克。

??1995年,麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统落户上海,并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司,以上海为中心迅速向外扩展。2000年,锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩,而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达10亿德国马克。

??2.双赢策略:与同行共处协进

麦德龙作为国际上成熟的新型配销企业进入中国,带来了先进的商业营销理念、管理经验和新颖独特的商业业态,也使国内商业企业感受到来自外部的竞争压力,促使他们积极改变落后的经营方式,向国际上先进的管理方式靠拢。

同时,麦德龙面对中小零售商的目标定位,恰恰填补了目前中国批零市场中被忽略的部分,实际上对生产和消费两头都有好处。麦德龙与其它进入国内的外资商业企业一样,对国内商业企业的改革、流通渠道的调整起着积极的作用,而国内商业企业也在与强手的竞争中进一步充实、发展并壮大。

??3.规范管理:全程式动态监控

麦德龙在成立之初就认识到,C&C的大进大出、快进快出模式,如果没有对每个环节的严格控制,那么在企业运营过程中的跑、冒、滴、漏就足以将整个企业拖死。因此,麦德龙设计了一套从采购到销售的业务流程,并彻底运用信息技术实现全程的管理和监督,使整个进、存、销过程都处于公司的动态监控之下,有效防止了各个环节上的人情干扰、无谓损失。

麦德龙现购自运制的现金结算制度和低价位勤进快出特点,缩短了流通时间,降低了流通成本;先进的电子化管理有效地跟踪物流与库存,保证了整个供应链在最优化状态下运行;标准化的操作规则也有助于实现低成本的高效运作。

麦德龙经过30多年磨练打造的在采购、销售、付款上与供货商形成的完整的交易规则和操作程序,更是保证了最重要的采购程序的安全、有效。

??4.交易守则:让每个人受制度约束

麦德龙与供货商签立的合同,将当事人之间的权利、义务贯穿和交叉于定货、送货、收货、付款各个环节,并让供货商对这个交易的基本规则进行确认。而在以后的各个单笔交易中,麦德龙和供货商则不再单独订立口头或书面合同。

对可能发生交易的供货商,麦德龙总是提供一份《麦德龙供货商手册》,上面注明了双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序,每批货的交易按该约定进行操作。

首先,供货商必须在麦德龙的“供货商目录”上登记,内容包括供货商的通信方法,定货、退货地址,付款地址及银行账号,还有非常关键的供货条件和付款条件。以后双方发生的所有交易,都以目录上的条件为前提。

当商场部门主管或总部采购员打算下定单的时候,他们必须得到电脑自动给出的一个定单号码,然后通过传真、邮寄、电子邮件等方式向供货商发出带有这个编号的定单。当然,供货商也可以自己上门去取。

供货商的送货员拿着一式两联的送货单,按定单上的要求将货物送到麦德龙的收货间,并得到一个进货号码。但如果供货商不能供货或逾期供货,定单则会在输入电脑后的第13天起自动失效。

麦德龙在收到货物后3天内对货物的质量和内容进行验收确认后,向供货商发出形式发票(模拟发票,没有发票的法律效力,仅是为供货商开出增值税专用发票提供必要的信息和参照),载明数量、价格、金额并附定单明细,以便供货商对其履约情况予以确认。

如果供货商对形式发票所载的内容没有异议,就按照上面提供的信息向麦德龙开出增值税专用发票。麦德龙在收到增值税发票后,在约定的时间内付款。

2.有人能给我介绍下麦德龙模式的特点和优势吗

麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。

1964,Otto Beisheim博士教授在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司,1971年第一家海外商场开业。现购自运的麦德龙集团是全球批发市场的领头羊,拥有麦德龙和万客隆(仅限欧洲)品牌下的多家麦德龙现购自运商场。

2002年麦德龙现购自运销售额达到240亿欧元,46.5%的集团销售额来自麦德龙现购自运,其中四分之三来自海外。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力。

目前,24个国家内437家商场,销售区域呈现出高度国际化。 2002年麦德龙在全世界拥有超过72,000名员工。

德国杜塞尔多夫麦德龙国际管理组织有限公司掌控全球销售。 “现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品,以现金支付并取走商品。

与传统的送货批发相比,现购自运的优势在于较好的性价比,食品和非食品分类范围广,即时获得商品,更长的营业时间。商场提供17,000种以上食品,30,000种以上的非食品。

特别是在生鲜食品的供应上,包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业,酒店业,食品、非食品贸易服务商以及机构采购。

他们可以找到大包装以满足特殊需求。 麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他连锁业态的跨国企业比,显得特立独行: 拥有自有产权的店面 40年来,它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。

麦德龙是仓储式会员制,目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米,加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积,有的甚至达到3万~5万多平方米。与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比,麦德龙店对地点、面积的要求更严格,更难选到合适的店,所以,自建成为麦德龙的一贯选择。

禁止1.2米以下的儿童进入卖场 麦德龙有条规定是,禁止1.2米以下的儿童进入卖场。麦德龙的理由很有趣:作为一家大型仓储式商场,需要进行叉车作业,补充货品,而1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。

“透明”收银单 尽管你不愿意,但你的名字将不得不重复出现在你的每一张收银单上。“透明”收银单上面详尽地排列着消费者所购商品名称、单价、数量、金额、日期和顾客姓名等。

其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明,绝无丁点含糊。在欧洲,这种透明方式很受欢迎,可是在中国市场推行起来却有了问题。

据说,截至 2003年初,麦德龙为此事已经遭遇了金额高达上百万元的退货。 “会员制” 麦德龙采用的是“会员制”,只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费,其余消费者“请留步”。

[编辑本段]麦德龙的基本特点 麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心,经营中实现了快速补货,保证了超市低成本高效率的运作。

仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。 (一)营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。

这样既避免了市中心及市区的交通拥挤,又因土地价格相对便宜,减少了投资风险。同时,选址还适应了城乡一体化的发展趋势,提前占据区位优势。

它商圈的辐射半径通常为50公里。 (二)超市建筑设计 麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库,其营业面积一般为15,000~20,000平方米。

外部设有与营业面积几乎相等的停车场,内部结构比较简单,通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示,与普通超市无异:而其上半部分则用于相应商品的存放,起到了仓库的作用,从而使销售和仓储合为一体。

货架间距较大,便于存取货物的叉车通过,完成迅速补货的工作。 (三)商品定位 商品内容丰富,品种齐全,通常在20,000种以上,可满足客户“一站式购物”的需求。

如麦德龙商品种类中食品占40%,非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主,品种相对稳定。

非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整,涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品,还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售,除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。

[编辑本段]麦德龙仓储式超市的营销策略 仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。

这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。 (一)有限的目标顾客 绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的,即服务对象是全体普通消费者,消费者短期内的重复购买率高,但每次的购买量不大,多为临时性随机性消费行为。

而仓储式超市的目标消费群比较明确,麦德龙针对“有限”客户,即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制,会员必须是具有法人资格的企事业单位。 (二)直邮广告促销 麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传,而是利用直邮广告进行促销。

它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录,介绍了半个月内商品的最新价格,新增商品以及近期开展促。

3.麦德龙采用的是什么竞争战略

本文以管理理论与实践相结合,分析了麦德龙的成功历程和经验,总结出麦德龙在中国的发展主要是其成功的竞争战略体系,尤其是总成本领先战略和差异化战略的正确贯彻落实。 本文论述了日益加剧的竞争使我们必须在业态创新和经营理念上不断进步,本论文的目的就是通过对麦德龙现购自运仓储式会员商场竞争策略的介绍和分析给我国商业企业以借鉴。学习其正确的竞争战略选择,如选址策略、低成本低价格、客户的管理、计算机系统构建和组织结构的建设等。于是,中国零售企业要制定适合的发展战略,并坚持贯彻落实,最终打造中国零售企业自身的竞争优势和核心竞。

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出版源

哈尔滨工程大学, 2005

4.求一个采取无差异市场策略的例子.(最好就是举出某一间著名企业)

从麦德龙的成功说起--如何在无差异的市场竞争中致胜 所谓无差异市场,即是指几个具有相同或者相近的经营规模和竞争实力的企业在同一环境下相互竞争相互依存的市场。

然而,谈到无差异市场是什么?好像还是没有什么形象的印象。 在此,我先举一个例子:谈到市场竞争,我们不得不说说中国的彩电市场,这是为大家所熟悉的。

彩电行业在经过几次价格大战之后,所存留下来的应当说是目前彩电制造行业里的精英了。他们的经营规模和竞争实力也大都相同,也就是说目前中国的彩电市场应该是一个无差异的市场。

然而,在这个无差异市场上,中国彩电企业价格大战的硝烟确实越来越浓烈。新一轮的彩电价格跳水又惨烈上演,乐华21英寸跌至588元,TCL25英寸1299元,海信29英寸1599元,海尔29英寸超平1697元、34英寸超平4799元……在武汉,有些商家甚至玩起了彩电论斤卖的杂耍,彩电企业的利润毫无疑问已被拖至冰点以下,全行业亏损的窘境尽显。

据统计,2000年一年索尼在中国的彩电销售100万台,赚走10个亿,而同期所有国产彩电销售赢利才不过5.4个亿! 是什么使中国整个彩电行业的利润总额不抵索尼一家企业呢?就我们的生产能力和规模已经完全可以与之抗衡,但是为什么我们在销售盈利方面却是有如此大的差距呢? 在无差异市场的竞争中,我们应当如何应对呢? 首先,了解自身的优势,扬长避短,明确自己的目标顾客群体,知道“我是为谁服务的”,“我适合服务谁”,立足于自己的企业实情,切合实际的为自己的顾客服务。 目前在中国的零售市场,很多国内零售企业都在不断扩大自己的市场领域,超市,便利店,百货店等多种经营业态同时下手,恨不得一揽全局。

然而,世界著名的“商业大鳄”麦德龙超市偏偏不信这个常理。麦德龙就有一个听来似乎是不可思议的规矩,身高1.2米以下的儿童一律不准进场。

曾经有些朋友本想带着小孩逛逛“洋超市”,让孩子们自己挑选所喜爱的食品,顺便开开眼界,可他们无一例外地被挡在了门外。对商家而言,顾客总是多多益善。

反其道而行之,麦德龙的解释令人寻味:作为一家大型仓储式超市,麦德龙经常需要进行叉车作业,补充货品,而1.2米以下,恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让儿童进场,存在着安全隐患。

同时,麦德龙面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等,进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场,不让孩子们到处乱跑,实质是为了更好地服务自己的目标消费群。

从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费,而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识,从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。对于入世后将迎来激烈“商战”的本土商业而言,这种“我为谁服务”的理念显得十分重要。

因此,商家在对消费群体的“取舍”上大有讲究。与以前的计划经济不同,现在的绝大多数商品都处于买方市场。

过去是顾客找商家,商家只要手里有货,就能“通吃”天下,不怕你不来。而现在双方的关系则是掉了个个儿,商品多了,更新快了,消费者的需求也在不断提高,市场细分的现象越来越明显。

在90年代前后,由于社会上流行的商品品种有限,可能会发生众多商家经营的商品品种类似,消费者感觉所有的百货店都像是一家门店。 然而如今在街上看看,各种各样的专卖店从某一品牌的服装到女人街的流行,从家用电器到窗帘布艺,种类繁多。

与此同时,商家也是使尽了各种手段招揽客源。正是由于顾客的选择余地大了,因此,哪一个商家想吃尽天下,都不可能。

在并非所有人都是我们顾客的今天,关键是弄清楚我为哪一个消费群体服务,通过什么手段锁定这一消费群。搞不清自己的顾客是谁,定位不准,带来的负面效应可谓是一波接一波。

国内有些地区之所以出现连绵不绝的价格战,一个重要原因就是不少商场不清楚自己的消费群体,在产品结构、档次上出现惊人的雷同,只落得大家在同一平台上厮杀,几败俱伤,影响了整个商业的繁荣。 转过头再看新兴的超市业,有的超市贪大求全,或是销售面积效仿“巨无霸”,或是经营品种从食品到日用百货直至家电、服装无所不包,却没有弄准自己的目标消费群究竟是谁。

结果是有限的经营面积被浪费,家电“尘封”,服装滞销。顾客总是有限的,但是顾客却又是无穷的。

锁定稳定的消费群体,从经营品种、服务时间、商品价位等方面为他们考虑,了解顾客,理解顾客,才能为商家占得竞争中的一席之地。这就要求商家看准顾客的需求,包括潜在的需求,要求商家研究市场存在的“盲区”。

入世后,零售业的开放面将不断扩大,外资商业的实力与服务都高于我们。对于要在这场竞争中胜出的本土商家来说,“我为谁服务”、“如何服务好”,恐怕是一盘刚刚落子的棋。

诚然,我们应当找到自己的目标顾客群体,但是我们应当怎样确认自己的目标顾客群体呢? 在由中国商业联合会主办的首届中国商业资本高峰论坛上,上海锦江麦德龙购物中心有限公司副总经理吕国满阐述了麦德龙的经营之道———现付自运制经营。麦德龙是世界著。

5.急求:比较全面的德国麦德龙企业的资料

麦德龙股份公司(Metro AG)常称作“麦德龙超市”,是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团,在麦德龙和万客隆(仅限欧洲)品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场,是德国股票指数DAX的成分公司,世界500强之一,分店遍布32个国家。

由奥托·拜斯海姆(Otto Beisheim)创建,目前总部位于杜塞尔多夫。 1964 年,在商业领域中,一个崭新理念和管理方式在德国诞生了,这就是麦德龙。

在全球32个国家中经营现购自运制(Cash and Carry,C&C)商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。 麦德龙集团结构清晰。

最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。麦德龙集团公司运作分成四部分,拥有六个独立销售区域及不同品牌。

现购自运针对商业和专业顾客,其它部分则针对零售销售和最终顾客。所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务,例如采购, 物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。

麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。 今天,集团已在32个国家内拥有员工大约29万名。

2005年麦德龙集团的销售额达557亿欧元。 [编辑本段]独特的经营理念 麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。

1964,Otto Beisheim博士教授在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司,1971年第一家海外商场开业。现购自运的麦德龙集团是全球批发市场的领头羊,拥有麦德龙和万客隆(仅限欧洲)品牌下的多家麦德龙现购自运商场。

2002年麦德龙现购自运销售额达到240亿欧元,46.5%的集团销售额来自麦德龙现购自运,其中四分之三来自海外。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力。

目前,24个国家内437家商场,销售区域呈现出高度国际化。 2002年麦德龙在全世界拥有超过72,000名员工。

德国杜塞尔多夫麦德龙国际管理组织有限公司掌控全球销售。 “现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品,以现金支付并取走商品。

与传统的送货批发相比,现购自运的优势在于较好的性价比,食品和非食品分类范围广,即时获得商品,更长的营业时间。商场提供17,000种以上食品,30,000种以上的非食品。

特别是在生鲜食品的供应上,包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业,酒店业,食品、非食品贸易服务商以及机构采购。

他们可以找到大包装以满足特殊需求。 麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他连锁业态的跨国企业比,显得特立独行: 拥有自有产权的店面 40年来,它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。

麦德龙是仓储式会员制,目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米,加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积,有的甚至达到3万~5万多平方米。与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比,麦德龙店对地点、面积的要求更严格,更难选到合适的店,所以,自建成为麦德龙的一贯选择。

禁止1.2米以下的儿童进入卖场 麦德龙有条规定是,禁止1.2米以下的儿童进入卖场。麦德龙的理由很有趣:作为一家大型仓储式商场,需要进行叉车作业,补充货品,而1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。

“透明”收银单 尽管你不愿意,但你的名字将不得不重复出现在你的每一张收银单上。“透明”收银单上面详尽地排列着消费者所购商品名称、单价、数量、金额、日期和顾客姓名等。

其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明,绝无丁点含糊。在欧洲,这种透明方式很受欢迎,可是在中国市场推行起来却有了问题。

据说,截至 2003年初,麦德龙为此事已经遭遇了金额高达上百万元的退货。 “会员制” 麦德龙采用的是“会员制”,只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费,其余消费者“请留步”。

[编辑本段]麦德龙的基本特点 麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心,经营中实现了快速补货,保证了超市低成本高效率的运作。

仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。 (一)营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。

这样既避免了市中心及市区的交通拥挤,又因土地价格相对便宜,减少了投资风险。同时,选址还适应了城乡一体化的发展趋势,提前占据区位优势。

它商圈的辐射半径通常为50公里。 (二)超市建筑设计 麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库,其营业面积一般为15,000~20,000平方米。

外部设有与营业面积几乎相等的停车场,内部结构比较简单,通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示,与普通超市无异:而其上半部分则用于相应商品的存放,起到了仓库的作用,从而使销售和仓储合为一体。

货架间距较大,便于存取货物的叉车通过,完成迅速补货的工作。 (三)商品定位 商品内容丰富,品种齐全,通常在20,000种以上,可满足客户“一站式购物”的需求。

如麦德龙商品种类中食品占40%,非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主。

6.麦德龙是卖什么的啊

麦德龙股份公司(MetroAG)常称作“麦德龙超市”,是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团,是德国股票指数DAX的成分公司,世界500强之一,分店遍布31个国家。

由奥托·拜斯海姆(OttoBeisheim)创建,目前总部位于杜塞尔多夫。 麦德龙集团是全球批发市场的领头羊,在麦德龙和万客隆(仅限欧洲)品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场。

2005年麦德龙现购自运销售额达到280多亿欧元,50%的集团销售额来自麦德龙现购自运。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力,目前已在28个国家开业,销售区域呈现出高度国际化。

2005年麦德龙在全世界拥有544家商场和90500名员工。设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理组织有限公司掌控着全球销售。

1964年,在商业领域中,一个崭新理念和管理方式在德国诞生了,这就是麦德龙。在全球28个国家中经营现购自运制(CashandCarry,C&C)商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。

目前年营业额高达500亿欧元,员工超过23万人。麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构,今年麦德龙现购自运迎来了40岁生日,全球商场总数突破了500家。

麦德龙(METROGroup)是德国最大和最成功的企业之一,是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团,在26个国家内拥有员工大约235。 000名。

2002年麦德龙集团的销售额超过510亿欧元,其中46%的销售额来自海外。在过去几年中,作为日益强大的跨国公司,麦德龙集团的重要性在不断提升。

拥有众多品牌和不同销售区域,麦德龙是德国最大和最成功的企业之一。引进“麦德龙集团”理念的目标旨在加强公众眼中的麦德龙形象,建立唯一身份标志、集团精神和目标,这一理念将在集团运作中体现。

麦德龙集团结构清晰。最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。

麦德龙集团公司运作分成四部分,拥有六个独立销售区域及不同品牌。现购自运针对商业和专业顾客,其它部分则针对零售销售和最终顾客。

所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务,例如采购,物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。 今天,集团已在30个国家内拥有员工大约250,000名。

2005年麦德龙集团的销售额达557亿欧元。麦德龙集团公司运作分成四部分,拥有六个独立销售区域及不同品牌。

现购自运针对商业和专业顾客,其它部分则针对零售销售和最终顾客。所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务,例如采购,物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。

7.成功的,经典的营销策划案例有哪些

您好,智慧365小编为您解答: 1、乐扣乐扣利用借位来提升形象的案例 乐扣乐扣来到中国市场后,做了一件让很多同行看不懂的事情,就是把自己的直营店开在了房租非常高,成本非常高的城市中心广场,乐扣店的左边一家店,就是著名的顶级品牌:香奈儿。

很多人不明白乐扣到底为何这么做,后来,慢慢就明白了。客户心里认为:能够与香奈儿做邻居的产品,一定也是高端产品。

乐扣用一个形象店的成本,直接提高了产品在客户心中的位置。 启示:借位巧妙借力于其他品牌的位置,树立自己在客户心中的位置。

你在客户心中的地位,一定程度上取决于你与谁在一起。 对于打算创业的你,或许觉得上面的小故事并不算什么,但是有时学会借助一些技巧和别人的经验,可能就打开了你的思维,对于创业是有所帮助的! 2、情人节电商成功的营销策划案例 ①淘宝网的巴黎情书 淘宝网限量秒杀的“巴黎情书”。

如果爱人还在身边,却收到了他从巴黎寄来的情书,带有新鲜的巴黎邮票和邮戳,一定充满了神秘色彩。据淘宝网人士介绍,这批巴黎情书是他们在情人节前专门邮到巴黎的合作商处,贴上巴黎的邮票,盖上巴黎的邮戳,再中转回国内,只等情人节飞向全国各地,给情侣们制造神秘惊喜。

②钻石卖家:末日的爱情保险单 在传说中被称作“世界末日”的2012也成了网商的创意来源。有的网站在拍卖钻石毛坯的同时赠送“爱情保险单”,只要恋人成功跨越了传说中的“世界末日”,在2012年12月22日还在一起的话,可将拍得的钻石毛坯邮寄给卖家,由卖家免费制作成钻石对戒,见证爱情。

麦德龙成功案例分析

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